Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему : " Сравнительная оценка факторов успеха зарубежных и российских корпораций "

Содержание

• Введение
• Глава 1. Ключевые аспекты корпоративного управления
• 1.1 Сущность и субъекты корпоративных отношений
• 1.2 Механизмы корпоративного управления
• Глава 2. Сравнительный анализ деятельности японской и российской корпорации
• 2.1 История развития и система управления корпорации "Toshiba"
• 2.2 Стратегические направления деятельности корпорации ОАО "Российская электроника"
• Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности деятельности корпорации ОАО "Русская электроника"
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности совета директоров ОАО "Русская электроника"
• 3.2 Применение модели системы корпоративного управления в ОАО "Русская электроника"
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Новую экономическую историю России можно условно разделить на два этапа. Первый, когда доминирующую роль в экономике играли институциональные преобразования на макроуровне. Второй, когда институциональные преобразования главным образом концентрируются на уровне отдельных предприятий и их объединений.

В целом российская макросреда для развития предприятий и бизнеса оказалась уникальной даже по сравнению с другими членами мирового сообщества по следующим причинам:

1) отсталая в целом технологическая структура гражданского сектора и высокий технологический потенциал оборонно-промышленного комплекса;

2) высокая степень развития ряда отраслей фундаментальной науки;

3) высокая доля крупных и сверхкрупных промышленных предприятий в структуре производственных мощностей, высокий уровень товарного монополизма;

4) неравномерность развития различных отраслей при общепромышленной депрессивной стабилизации;

5) слабость финансовой системы, высокий внутренний и внешний государственный долг;

6) неблагоприятный инвестиционный климат, длительное снижение инвестиционной активности в экономике;

7) высокая доля и рост теневой экономики, высокие трансакционные издержки выхода на легальный рынок, издержки защиты прав собственности, широкое распространение коррупции;

8) слабость контрактной системы, низкий уровень государственной защиты договоров, традиции неисполнения законов, указов Президента, постановлений правительства и других государственных органов;

9) политическая нестабильность общества, отсутствие единства в обществе и властных структурах по вопросу о конкретных целях социально-экономических преобразований.

Очевидно, что сегодня резервы институциональных преобразований на макроуровне практически исчерпаны. Говоря о преобразованиях на микроуровне, прежде всего, имеется в виду преобразования на уровне корпоративных структур. При всей безусловной важности малых и средних форм предпринимательства именно крупные структуры, имеющие огромные собственные финансовые ресурсы, а также значительные возможности по их привлечению, в состоянии обеспечить (в условиях глобализации мировой экономики) развитие и рост российской экономики. Именно поэтому современная экономическая ситуация диктует необходимость поиска путей повышения эффективности деятельности корпоративных структур, анализа причин неудач, и сдерживающих факторов развития. Указанные обстоятельства обусловливают актуальность данного исследования.

Цель курсовой работы - на основании анализа теоретических и методических положений новейших тенденций в развитии отечественной и мировой экономики, а также практического опыта, разработать предложения и рекомендации по повышению эффективности корпоративного управления.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач :

1. Определить понятие и сущность корпоративных отношений.

2. Выявить структуру и механизмы корпоративного управления.

3. Провести сравнительный анализ российской и японской корпораций.

Глава 1. Ключевые аспекты корпоративного управления

1.1 Сущность и субъекты корпоративных отношений

В словаре "Рыночная экономика" под общей редакцией Г.Я. Кипермана дается наиболее полное, на наш взгляд определение: "Корпорация (от лат. - объединение, сообщество - широко распространенная форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность участников, самостоятельный юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму". Киперман Г.Я. Рыночная экономика: словарь. М.: Республика, 1999. С.89.

Таким образом, корпорация представляет собой сложное организационное и социальное образование, состоящее из научных, производственных и функциональных единиц, связанных процессом управления капиталом консолидированных собственников, несущих ограниченную ответственность по результатам деятельности. Безусловно, данные понятия корпорации нельзя считать исчерпывающими, поскольку законодательства разных стран закрепляют наличие особенных ее признаков.

В России в новых условиях особенно остро встала проблема выработки системы взаимоотношений между управленцами компании и их владельцами (акционерам/инвесторами), а также другими заинтересованными сторонами (кредиторы, органы власти, служащие компании, партнеры компании), которая направлена на обеспечение эффективности деятельности компании и интересов владельцев и других заинтересованных сторон. Такая система и получила название системы корпоративного управления.

В рамках данного исследования также проведен анализ субъектов корпоративных отношений , результаты которого можно свести к следующим.

В акционерных компаниях с большим числом акционеров, где каждый из них владеет незначительной частью акционерного капитала, акционеры уступают свои права по управлению компаний специально нанимаемым для этих целей управленцам. Таким образом, происходит разделение функций владения и управления компаниями, которое не представляло бы серьезных проблем, если бы интересы владельцев и управляющих (менеджеров) полностью совпадали. Однако интересы эти расходятся. Более того, интересы различных категорий владельцев также могут серьезно различаться. Для того, чтобы понять сложную природу отношений, которые должна регулировать система корпоративного управления, рассмотрим, кто является их участниками.

Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы и управляющие акционерной собственности. Характер взаимоотношений между этими двумя группами участников корпоративных отношений зависит от исторических особенностей формирования структуры акционерной собственности, размеров пакетов акций, находящихся во владении тех или иных группы инвесторов и менеджмента, условий и способов их приобретения, типа собственников и специфики их интересов по отношению к компании. Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности компании, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе управления ею. Группа акционеров - институциональных инвесторов, представленных инвестиционными фондами, заинтересована исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций. Существуют различия и в интересах мелких инвесторов. Так, владельцы акций заинтересованы, прежде всего, в уровне дивидендов и их росте их курсовой стоимости, а владельцы облигаций заинтересованы, прежде всего, в долговременной финансовой устойчивости компании. Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004. С.21-29.

Таким образом, различные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить наиболее значимые различия между ними. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2005. С.114-119.

Проведенный анализ показал, что участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость.

Очевидно, что коренное улучшение корпоративного управления должно базироваться на всестороннем учете отечественного и зарубежного опыта. Безусловно, единой модели построения корпоративного управления не существует, однако обязательным началом для всех его форм и видов является обеспечение интересов акционеров.

В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему: Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы. М.:ЭКМОС, 2002. С.32-33.

1) структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;

2) режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав;

3) корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;

4) корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;

5) структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и акционерам.

Тип применяемой модели корпоративного управления зависит от структуры собственности компании, системы представительства инвесторов и отражает факт разделения функций владения и управления. В общем виде возможно применение двух систем корпоративного управления. Это так называемые системы "инсайдеров" и "аутсайдеров". Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004. С.112. Система " инсайдеров" предполагает жесткий контроль за деятельностью компании со стороны небольшого количества владельцев контрольного пакета акций. При данной системе право владения и право собственности практически совпадают. Следует учесть, что эффективность модели "инсайдеров" напрямую зависит от степени развития конкуренции. Система "аутсайдеров" предполагает преимущественное использование косвенных методов контроля со стороны многочисленных владельцев небольшого количества акций компании.

1.2 Механизмы корпоративного управления

В рамках данного исследования кратко проанализированы основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Изд. Центр "Акционер", 2001. С.77-86.

1) участие в совете директоров;

2) враждебное поглощение ("рынок корпоративного контроля");

3) получение полномочий по доверенности от акционеров;

4) банкротство.

1. Участие в совете директоров. Базовая идея деятельности совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп. Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента.

В настоящее время в мировой экономике существуют две основные модели совета директоров - американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов), представленные на рис. 1. Гутброд М. Обязанности на всех уровнях (правовое регулирование акционерных обществ в Германии и США) // Журнал для акционеров, 2001. № 3. С.59-64.

Рис. 1. Сравнение моделей совета директоров Германии и США

По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяет ответственность совета в целом за дела компании.

В отличие от совета директоров в США, правление немецкой компании состоит из двух органов: наблюдательного совета (совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют ясно дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Таким образом, американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.

Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных "соучастников". Общее собрание акционеров: Сб. статей. М.: Изд. Центр "Акционер", 2004. С.43-44. Почти все члены советов директоров японских компаний - это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.

В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но в отличие от ее американского варианта, здесь законодательно закреплено участие в советах директоров представителей "низшего" уровня служащих компаний, в то время, как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. Такая ситуация, в немалой степени, является отражением общей социально-экономической системы "шведского социализма".

В Голландии распространена система двойных советов, но, в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.

В Италии советы директоров, хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.

В России, в соответствии с законом "Об акционерных обществах", формально закреплена система двойных советов - совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые, чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента. Степень того, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от свободной продажи своих акций на финансовом рынке.

2. Враждебное поглощение ("рынок корпоративного контроля"). Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции.

3. Получение полномочий по доверенности от акционеров. Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров, о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров.

4. Банкротство. Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании.

Механизмы корпоративного управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами. Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления. Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Изд. Центр "Акционер", 2001. С.103-104.

Выводы: Таким образом, механизмы корпоративного управления должны обеспечить реализацию таких основных принципов корпоративного управления как:

1) прозрачность деятельности компании и системы ее управления;

2) контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров;

3) соблюдение прав миноритарных акционеров;

4) участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

Глава 2. Сравнительный анализ деятельности японской и российской корпорации

2.1 История развития и система управления корпорации "Toshiba"

Все современные японские корпорации дорожат своей историей. Это вполне объяснимое чувство, принимая во внимание выдающиеся достижения, которыми эти корпорации были знамениты во всём мире ещё двадцать лет назад, а также присутствие в составе советов директоров наблюдателей, которые возродили эти корпорации после войны и превратили их в промышленных гигантов, а затем отошли от активных дел, но своим авторитетом до сих пор оказывают влияние на стратегические решения и принципы корпоративной культуры.

История развития доброй половины лидеров японской промышленности и большинства известных в мире торговых марок восходит к истокам японской индустриализации и неофеодального промышленного бума довоенных лет, когда на гребне первой волны предпринимательства несколько влиятельных японских семейств создавали свои индустриальные империи и монополизировали большинство рынков. Экономические реформы оккупационных властей, которые разрушили монопольное господство немногочисленных промышленных корпораций и открыли дорогу для предпринимательства и конкуренции американского типа разбудили вторую волну предпринимательства, которой современная Япония обязана своим возрождением и превращением в одного из ведущих мировых экспортеров. корпорация менеджмент управление директор

До начала восьмидесятых годов ведущие японские корпорации под руководством ветеранов бизнеса успешно развивались, преодолевая временные затруднения и открывая для себя успешные стратегии производства и сбыта как на внутреннем, так и на мировых рынках. Вне зависимости от глобальной конъюнктуры на главных экспортных рынках, внутренний рынок Японии, благодаря своему естественному расширению в ходе трансформации традиционной японской семьи, росту доходов населения и, соответственно, потребления, а также искусно подогреваемому интересу к продуктовым инновациям позволял корпорациям наращивать выпуск продукции, которая практически никогда не оставалась невостребованной.

Именно в эти "золотые" для японской промышленности годы опыт крупнейших корпораций стал привлекать внимание ученых во всем мире, и по всему свету стали распространяться легенды о чудесных управленческих и технологических открытиях, работающих в Японии и практически неприменимых в остальном мире. В числе этих чудес обычно упоминают систему пожизненного найма и семейных отношений внутри корпораций, массированное использование промышленных роботов, трудовой героизм и рационализаторский дух простых японских рабочих, а также замечательную взаимовыручку крупнейших корпораций и японского правительства. Иванов Я.Н. Акционерное общество: управление капиталом и дивидендная политика. М.: Инфра-М, 2003. С.112-116.

На мой взгляд, не отрицая того значительного вклада, который был сделан в обеспечение экономического роста Японии корпоративными особенностями организации труда и новыми технологиями, основа процветания японских корпораций тем не менее заключается в правильно сформулированных принципах развития, предложенных основателями, которые привели к относительно бесконфликтному росту в условиях постоянной поддержки со стороны одновременно развивающихся потребителей на внутреннем рынке.

Чрезвычайно эффективными организационными находками японских корпораций, доведенными до практического совершенства в период их расцвета конца семидесятых - начала восьмидесятых годов явились регулярное систематическое финансирование НИОКР в объёмах, достаточных для поддержания технологического лидерства и обеспечение задела для инновационной деятельности на перспективу, внедрение автоматики и промышленных роботов в производственные процессы для обеспечения стабильно высокого качества изделий при массовом серийном производстве, а также базирующаяся на национальной культуре концепция социальной ответственности корпораций перед потребителями, партнёрами и работниками.

Практику финансирования прикладных НИОКР внутри японских корпораций вообще можно назвать особенностью национальной науки. В отличие от советского опыта, где развитая система академических и отраслевых научно-исследовательских институтов в сочетании с практикой передачей технологий внутри научно-производственных объединений и позволяла осуществлять технологические прорывы на многочисленных направлениях исследований при щедром финансировании со стороны государства, а также в отличие от американской модели, где университетская наука играет ведущую роль в научных исследованиях, передавая результаты промышленным предприятиям через систему прямых заказов или предпринимательских технопарков, в Японии промышленные лидеры создают и щедро финансируют корпоративные исследовательские центры, в которых проводятся разработки новых технологий и адаптация мировых знаний для использования в инновационной деятельности.

Обычной практикой является ассигнование 5-10% текущей выручки на программы НИОКР в корпоративных исследовательских центрах, что в сочетании с высоким уровнем конкуренции на японских рынках и характерным для японских инженеров честолюбивым стремлением делать японские конструкции лучшими в мире приводит к реализации на практике высокоэффективных форм интеграции науки и производства, отдалённо напоминающих своей внутренней организацией научно-производственные циклы деятельности советских НПО.

Внедрение на производстве промышленных роботов и автоматизация технологических процессов, одним их пионеров которых в восьмидесятые годы стала Япония, служили средством достижения стабильных показателей качества продукции и свидетельствовали о том высочайшем внимании, которое в японских корпорациях уделяется технологии массового производства. Накопив за последние два десятилетия колоссальный технический, организационный и экономический опыт использования автоматических устройств в производстве японские корпорации сегодня могут позволить себе реализацию чрезвычайно сложных технологических процессов с приемлемыми издержками и неизменно высоким качеством изделий. Это даёт дизайнерам продуктов и технологам производства необходимую гибкость, открывающую новые возможности повышать конкурентоспособность продуктов и добиваться снижения издержек даже в малосерийных и уникальных производственных процессах. Калин А. Крупные корпорации. Между прошлым и будущим // Экономика и жизнь, 2004. № 16. С.78-85.

В девяностые годы, однако, положение дел изменилось. Японские потребители на фоне снижения реальных доходов и достижения высокого качества жизни практически исчерпали возможности роста внутреннего рынка страны, а каллиграфически выведенные основателями иероглифы с принципами корпоративного развития оказались не в состоянии заменить хозяйственную стратегию на конкретных рынках, основанную на информации и знаниях о потребителях, конкурентах и научно-обоснованных прогнозах. Неблагоприятную ситуацию усугубил финансовый кризис т.н. "мыльного пузыря" в начале девяностых, который вскрыл ранее остававшиеся замаскированными на фоне общего подъёма внутренние проблемы корпораций. С этого времени для японских корпораций наступили трудные времена, а их стратегические ошибки стали болезненно отражаться на всём японском обществе, проявляясь в массовых сокращениях штатов, психологических стрессах и разорении акционеров. Гутброд М. Обязанности на всех уровнях (правовое регулирование акционерных обществ в Японии) // Журнал для акционеров, 2001. № 3

В ходе данного исследования более подробно были рассмотрены особенности деятельности корпорации " Toshiba " .

Корпорация "Toshiba" была основана в 1875 году и стала первым в Японии производителем телеграфного оборудования. Первоначально она называлась Tanaka Engineering Works. Основатель компании г-н Хисашиге Танака (Hisashige Tanaka) был известным в Японии изобретателем. Среди наиболее выдающихся его изобретений - механические куклы и часы, которые не нужно заводить.

Вскоре компания стала одним из крупнейших в Японии производителем мощного электротехнического оборудования. Позже, следуя требованиям рынка, основным направлением своей деятельности компания сделала производство техники для конечного потребителя. Еще в 30-х годах ХХ века впервые в Японии началось массовое производство холодильников, стиральных машин и пылесосов, разработанных корпорацией Toshiba.

После длительного процесса слияний и преобразований - в 1978 году - компания получила свое современное название - Toshiba. А вскоре после этого, в 1985 году, компанией был создан первый в мире портативный компьютер. За 126 лет своей истории компания стала транснациональной корпорацией и вошла в число крупнейших мировых производителей электроники и электротехники. По итогам 2005 года общие продажи компании составили 53 млрд. долларов. В офисах и на производствах компании по всему миру занято более 198 000 человек. По данным журнала "Fortune", фирма занимает 44-е место в списке крупнейших компаний мира. На настоящий момент за пределами Японии находится более 100 ее офисов и дочерних компаний. В них работает более 40 000 сотрудников, включенных в процесс разработки, производства и продаж самых различных продуктов. Это говорит о вовлеченности компании в процесс глобализации и о следовании самым современным требованиям бизнеса. Источник: www.toshiba.com

Сегодня корпорация "Toshiba" - это группа из десяти компаний, каждая из которых специализируется на одном из направлений бизнеса. Ее можно назвать одним из лидеров в области производства офисной и бытовой электроники, высокое качество которой обеспечивают научно-технические разработки крупнейшего научно-исследовательского центра Toshiba.

Основную продукцию корпорации "Toshiba" в этой области на сегодняшний день составляют телевизоры, видеомагнитофоны и видеоплееры, DVD проигрыватели, копировальные аппараты, портативные компьютеры и аппараты сотовой связи. Специалистами Toshiba разработан формат DVD, который приобретает большую популярность у всех любителей качественного изображения и звука. Кроме того, следую общим тенденциям развития микроэлектроники, в последнее время Toshiba все больше внимания уделяет портативным цифровым технологиям и их приложению в сфере техники для развлечений. В этой области уже достигнуты определенные успехи - компанией созданы первые в мире плеер стандартов МР 3/ААС и портативный аппарат для просмотра DVD дисков и экраном на основе жидкокристаллической матрицы.

В хозяйственных стратегиях корпорации "Toshiba" прослеживается несколько примечательных общераспространенных решений. Во-первых, достигнув чрезвычайно высокой производительности труда и общей эффективности производства и убедившись в том, что возможности сокращения издержек в производстве оказались практически исчерпанными, корпорация "Toshiba" начала поиск возможностей сокращения издержек обращения, вступая в формальные и неформальные стратегические альянсы с организациями сбыта и поставщиками сырья и комплектующих.

Здесь информационные технологии позволили на практике осуществить грандиозные проекты логистики товародвижения, связывающие интересы торговых и производственных предприятий, когда постоянный обмен информацией между участниками альянса позволяет добиваться оптимального планирования производства и организации поставок в торговые точки, что приводит к снижению издержек обращения и, по взаимной договорённости между изготовителем и продавцом, снижению розничных цен, так привлекательному для потребителей.

Другим стратегическим направлением снижения издержек и оптимизации производственных планов корпорации "Toshiba" явились альянсы, часто неформальные, с поставщиками, особенно если во главе такой интеграционной цепочки становится крупный монопсонист. Делегируя производство комплектующих формально независимым партнерским компаниям, корпорация "Toshiba" передает в их руки последние разработки в области промышленных технологий, координируют с независимыми поставщиками свои производственные программы, а также осуществляют авторский надзор за переданным партнёрам ноу-хау. В ответ поставщики комплектующих изо всех сил стремятся соответствовать своему партнёрскому статусу соблюдая лояльность по отношению к монопсонисту и самостоятельно решают производственные и организационные проблемы ко взаимной выгоде.

Ещё одной отличительной особенностью корпорации "Toshiba" является приоритет социальной ответственности в хозяйственных решениях. Несмотря на то, что системы пожизненного найма работников официально больше не существует, память об этих временах ещё жива, и все решения, связанные с возможным увольнением сотрудников по сокращению штатов воспринимаются в обществе болезненно. Негласным правилом управления издержками в корпорации "Toshiba" является использование массовых сокращений штатов как крайнюю меру в безвыходных ситуациях. В ответ, большинство работников старшего поколения платит работодателю очень высокой лояльностью и готовностью проявить трудовой героизм, если это послужит процветанию корпорации. Молодёжь, напротив, считает для себя возможным переходить из одной корпорации в другую, стремясь накопить опыт работы и управления производством, который повысит их шансы на формирующемся рынке труда. Потеря работы сегодня перестала восприниматься как личная трагедия.

Корпорация "Toshiba", для воспитания традиционных принципов корпоративной культуры, основанных на взаимной ответственности и лояльности работодателей и работников, тем не менее, продолжают настаивать на соблюдении определённых ритуалов, поддерживающих корпоративный дух. В число этих ритуалов, как правило, входят кодекс одежды и внешнего вида сотрудников, коллективные выпивки после работы (так сказать, для спаивания трудового коллектива), а также различающиеся в каждой корпорации системы обмена информацией между подразделениями и уровнями управления. Эти уникальные системы организации информационных потоков могут принимать простые, вроде стукачества по электронной почте, или чрезвычайно сложные формы, к примеру, распевание хором корпоративного гимна, заучивание наизусть и ежедневное повторение вслух по очереди всеми без исключения сотрудниками принципов развития корпорации "Toshiba", сформулированных когда-то основателями, или коротких десятиминутных собраний для сбора рационализаторских предложений и критических замечаний перед началом рабочего дня.

В то же время, обеспечивая работой своих сотрудников, корпорация "Toshiba" требует от них дисциплины и самоотдачи на рабочих местах, предоставляя в год всего лишь 117 выходных дней, включая неделю отпуска зимой и неделю отпуска летом.

Осуществляя свою хозяйственную деятельность корпорация "Toshiba" должна принимать во внимание следующие налоги и тарифы:

1) налог на прибыль корпораций - порядка 40%;

2) налог на добавленную стоимость - 5%;

3) социальные отчисления с заработной платы - порядка 26%;

4) типичная ставка ввозной импортной пошлины на комплектующие - 1,9%. Источник: www.toshiba.com

Несмотря на высокую конкуренцию на потребительских и промышленных рынках стратегии конкурентной борьбы между отраслевыми лидерами отличаются стремлением избегать таких форм конфликтов, которые могли бы ущемить интересы покупателей и дестабилизировать рынок в целом. Это понимание взаимосвязи интересов между конкурентами позволяет оптимально использовать возможности рынка для извлечения доходов корпорации "Toshiba" и создавать задел для развития рынков в будущем.

2.2 Стратегические направления деятельности корпорации ОАО " Российская электроника "

Открытое акционерное общество "Российская электроника" образовано Указом Президента РФ от 23 июля 1997 г. № 764 и Постановлением Правительства № 1583 от 18 декабря 1997 г. Перечень основных нормативных документов корпорации ОАО "Российская электроника" представлен в Приложении 2.

ОАО "Российская электроника" - крупнейшая отраслевая компания, основу которой составляют 12 предприятий и 15 научно-исследовательских институтов. Создание ОАО "Российская электроника" преследовало главную стратегическую цель - возникновение государственной интегрированной структуры, обеспечивающей проведение политики государства в сфере электронной промышленности на основе эффективного управления переданным имуществом и функционирующим на его основе реальным бизнесом.

В Приложении 3 представлен перечень предприятий, относящийся к корпорации "Русская электроника". Предприятия ОАО "Российская электроника" осуществляют свои основные виды деятельности в следующих направлениях:

1) автомобильная электроника;

2) вычислительная техника (микропроцессоры);

3) интегральные схемы;

4) квантовая электроника"

5) коммутационные изделия;

6) контрольно-измерительная техника и оборудование для производства ИЭТ;

7) медицинское оборудование;

8) опто-электронные приборы;

9) охранные устройства;

10) полупроводниковые приборы;

11) приборы ночного видения;

12) СВЧ-техника;

13) силовая электроника;

14) спецматериалы для производства ИЭТ;

15) средства безопасности и защиты;

16) средства отображения и регистрации информации;

17) средства связи и телекоммуникаций;

18) электровакуумные приборы;

19) электронная бытовая техника;

20) энергосберегающие электронные устройства и многое другое.

На сегодняшний день по большинству номенклатурных групп изделий электронной техники доля ОАО "Российская электроника" составляет от 20 до 40 процентов объемов производства всех российских предприятий электронной промышленности.На предприятиях ОАО "Российская электроника" сохранены и поддерживаются более 20 критических технологий федерального уровня.

Грачева Мария старший финансовый эксперт консультационной компании ECORYS Nederland, Карапетян Давит - IFC Корпоративное управление в России
Журнал "Управление компанией " № 1 2004 г.

Как ни странно это прозвучит, практика корпоративного управления существует уже несколько столетий. Вспомним, например: в шекспировском описываются волнения торговца, вынужденного поручить заботу о своем имуществе - кораблях и товарах - другим лицам (говоря современным языком, отделить собственность от контроля за ней). А вот полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. прошлого столетия. Правда, тогда же неторопливость осмысления сложившихся реалий была с лихвой компенсирована исследовательским и активизацией регулирования отношений в данной сфере. Анализируя особенности современной эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению (рис. 1).

Краткая история корпоративного управления 1553 г.: создана торговая Московская компания (Muscovy Company) - первая английская акционерная компания (Англия). 1600 г.: создана английская торговая Ост-Индская компания (The Governor and Company of Merchants of London Trading into the East Indies), которая с 1612 г. стала постоянно действующей акционерной компанией с ограниченной ответственностью. Помимо собрания собственников в ней было образовано собрание директоров (в составе 24 членов) с 10 комитетами. Директором мог стать владелец акций на сумму не менее 2 тыс. ф. ст. (Англия). 1602 г.: создана голландская торговая Ост-Индская компания (Verenigde Oostindische Compagnie) - акционерная компания, в которой впервые было реализовано отделение собственности от контроля - создано собрание господ (т.е. директоров), состоявшее из 17 членов, которые представляли акционеров 6 региональных палат компании пропорционально их долям в капитале (Нидерланды). 1776 г.: А. Смит в книге предупреждает о слабых механизмах контроля за деятельностью менеджеров (Великобритания). 1844 г.: принят Закон об акционерных компаниях (Великобритания). 1855 г.: принят Закон об ограниченной ответственности (Великобритания). 1931 г.: А. Берли и Г. Минз (США) публикуют свою основополагающую работу. 1933-1934 гг.: Закон о торговле ценными бумагами 1933 г. становится первым законом, регулирующим функционирование рынков ценных бумаг (в частности, введено требование раскрытия регистрационных данных). Закон 1934 г. делегировал правоприменительные функции Комиссии по ценным бумагам и биржам (США). 1968 г.: Европейское экономическое сообщество (ЕЭС) принимает директиву о корпоративном законодательстве для европейских компаний. 1986 г.: принят Закон о финансовых услугах, оказавший огромное воздействие на роль фондовых бирж в системе регулирования (США). 1987 г.: комиссия Тредуэя представляет доклад о мошенничестве при составлении финансовой отчетности, подтверждает роль и статус комитетов по аудиту и разрабатывает концепцию внутреннего контроля, или модель COSO (Комитета спонсорских организаций комиссии Тредуэя), опубликованную в 1992 г. (США). 1990-1991 гг.: крах корпораций Polly Peck (убытки в размере 1,3 млрд ф. ст.) и BCCI, а также мошенничество с пенсионным фондом компании Maxwell Communications (на сумму 480 млн ф. ст.) свидетельствуют о необходимости усовершенствования практики корпоративного управления в целях защиты инвесторов (Великобритания). 1992 г.: комитет Кэдбюри публикует первый Кодекс корпоративного управления (Великобритания). 1993 г.: компаниям, акции которых зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже, вменяется в обязанность раскрывать информацию о соблюдении Кодекса Кэдбюри по принципу (Великобритания). 1994 г.: публикация доклада Кинга (ЮАР). 1994 -1995 гг.: публикация докладов: Руттемана - о внутреннем контроле и финансовой отчетности, Гринбюри - о вознаграждении членов советов директоров (Великобритания). 1995 г.: публикация доклада Вьено (Франция). 1996 г.: публикация доклада Петерса (Нидерланды). 1998 г.: публикация доклада Хэмпеля о фундаментальных принципах корпоративного управления и Объединенного кодекса, созданного на основе докладов Кэдбюри, Гринбюри и Хэмпеля (Великобритания). 1999 г.: публикация доклада Тернбулла о внутреннем контроле, который заменил доклад Руттемана (Великобритания); публикация, ставших первым международным эталоном в сфере корпоративного управления. 2001 г.: публикация доклада Майнерса об институциональных инвесторах (Великобритания). 2002 г.: публикация германского Кодекса корпоративного управления - Кодекса Кромме (ФРГ); российского Кодекса корпоративного поведения (РФ). крах компании Enron и другие корпоративные скандалы приводят к принятию Закона Сарбейнса-Оксли (США). Публикация доклада Бутона (Франция) и доклада Уинтера о реформе европейского корпоративного законодательства (Евросоюз). 2003 г.: публикация докладов: Хиггса - о роли неисполнительных директоров, Смита - о комитетах по аудиту. Введение в действие новой редакции Объединенного кодекса корпоративного управления (Великобритания). Источник: IFC, 2003.

Корпоративное управление: что это такое?
Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.
Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance) - не одно и то же. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.
В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: 1. Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:

1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

Совсем кратко базовые понятия корпоративного управления можно сформулировать следующим образом: справедливость (принципы 1 и 2), ответственность (принцип 3), прозрачность (принцип 4) и подотчетность (принцип 5).
На рис. 2 представлен процесс формирования системы корпоративного управления в развитых странах. В ней отражены внутренние и внешние факторы, которые определяют поведение фирмы и эффективность ее функционирования.
В развитых странах используются две основные модели корпоративного управления. Англо-американская действует, помимо Великобритании и США, также в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР. Германская модель характерна для самой Германии, некоторых других стран континентальной Европы, а также для Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).
Англо-американская модель действует там, где сформировалась рассредоточенная структура акционерного капитала, т.е. преобладает множество мелких акционеров. Эта модель подразумевает существование единого корпоративного - совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительные функции. Надлежащая реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе и независимых директоров (), и исполнительных директоров (). Германская модель развивается на базе концентрированной структуры акционерного капитала, другими словами, когда существуют несколько крупных акционеров. В этом случае система управления компанией является двухуровневой и включает в себя, во-первых, наблюдательный совет (в него входят представители акционеров и сотрудников корпорации; обычно интересы персонала представляют профсоюзы) и, во-вторых, исполнительный орган (правление), членами которого являются менеджеры. Особенность такой системы - четкое разделение функций надзора (отданных наблюдательному совету) и исполнения (делегированных правлению). В англо-американской модели правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически в совет директоров. Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования, и в ней проявляются особенности обоих описанных выше образцов.

Эффективное корпоративное управление: важность внедрения системы, стоимость ее создания, спрос со стороны компаний
Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах.
Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, таких как Enron, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже могут подорвать доверие к фондовым рынкам. Этапы построения системы эффективного корпоративного управления и ее преимущества представлены на рис. 3.

Облегчение доступа к рынку капиталов
Практика корпоративного управления - фактор, способный определить успех или неудачу компаний при выходе на рынок капиталов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. На рис. 4 показано, что уровень корпоративного управления играет особую роль в странах с формирующимися рынками, где не создана столь же серьезная система защиты прав акционеров, как в странах с развитыми рынками.
Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

Снижение стоимости капитала
Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную помощь инвесторам в случае нарушения их прав2. Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же странах и отраслях (рис. 5).
Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций практически отсутствует. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы с развитием компаний в качестве надежных заемщиков и объектов для инвестирования средств акционеров. В то же время немалую роль играют и распространение коррупции, недостаточная разработанность законодательства и слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в корпоративном управлении3. Поэтому повышение уровня корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение стоимости капитала компании и рост ее капитализации.

Содействие росту эффективности
Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Проведенные исследования свидетельствуют: качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений4.
Внедрение четкой системы подотчетности снижает риск расхождения интересов менеджеров с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются стимулы к проведению советом директоров систематического анализа и оценки рисков.
Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.

Улучшение репутации
У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация ревностных хранителей интересов инвесторов. В результате такие компании смогут стать достойными и пользоваться большим доверием общественности.

Стоимость эффективного корпоративного управления
Организация системы эффективного корпоративного управления влечет за собой определенные издержки, в том числе и затраты на привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознаграждение внешним юрисконсультам, аудиторам и консультантам. Весьма значительными могут оказаться расходы, связанные с раскрытием дополнительной информации. Кроме того, менеджеры и члены совета директоров должны будут посвятить решению возникающих проблем много времени, особенно на начальном этапе. Поэтому в крупных акционерных обществах внедрение надлежащей системы корпоративного управления обычно происходит гораздо быстрее, чем в малых и средних, поскольку первые располагают для этого необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми, информационными ресурсами.
Однако выгоды от создания такой системы существенно превышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете экономической эффективности принять во внимание убытки, с которыми могут столкнуться: работники фирм - из-за сокращения рабочих мест и утраты пенсионных отчислений, инвесторы - в результате потери вложенного капитала, местные общины - в случае краха компаний. В чрезвычайной ситуации систематические проблемы в области корпоративного управления могут даже подорвать доверие к финансовым рынкам и стать угрозой для стабильности рыночной экономики.

Спрос со стороны компаний
Конечно, система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, которые ведут бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованы в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акционеров, закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Как уже указывалось, внедрение такой системы позволяет компаниям оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.
Кроме того, любая стремящаяся к увеличению своей рыночной доли фирма рано или поздно сталкивается с ограниченностью внутренних финансовых ресурсов и невозможностью длительного наращивания долгового бремени без повышения доли собственного капитала в пассивах. Следовательно, лучше заняться реализацией принципов эффективного корпоративного управления заблаговременно: это обеспечит будущее конкурентное преимущество компании и тем самым даст ей возможность опередить соперников. Иными словами, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.
Итак, корпоративное управление - это не модный термин, а вполне осязаемая реальность. В странах с переходной экономикой ей свойственны весьма существенные особенности (как, впрочем, и другим атрибутам рынка), без понимания которых невозможно эффективное регулирование деятельности компаний. Рассмотрим специфику российской ситуации в сфере корпоративного управления.

Результаты исследования
Осенью 2002 г. компания Interactive Research Group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров провела специальное исследование практики корпоративного управления в российских компаниях. Исследование осуществлялось по заказу Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, член Группы Всемирного банка), при поддержке Государственного секретариата экономических отношений Швейцарии (SECO) и агентства Senter Internationaal Министерства экономики Нидерландов5.
В опросе приняли участие высшие должностные лица 307 акционерных обществ, представляющих широкий спектр отраслей и действующих в четырех регионах России: Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и Ростовской области, Самаре и Самарской области, Санкт-Петербурге. Уникальность исследования состоит в том, что оно сфокусировано на регионах и базируется на солидной и репрезентативной выборке. Усредненные характеристики фирм-респондентов таковы: количество сотрудников - 250, количество акционеров - 255, объем продаж - 1,1 млн долл. В подавляющем большинстве случаев (75%) на вопросы анкет отвечали председатели советов директоров (наблюдательных советов), другие члены советов директоров, генеральные директора или их заместители.
Проведенный анализ позволил выявить наличие определенных общих закономерностей. В целом к компаниям, добившимся определенных успехов с точки зрения практики корпоративного управления, относятся те, которые:

• больше по величине оборота и чистой прибыли;
• испытывают потребность в привлечении инвестиций;
• проводят регулярные заседания совета директоров и правления;
• обеспечивают обучение членов совета директоров.

На основании полученных данных было сделано несколько ключевых выводов, объединенных в четыре большие группы:

1. приверженность компаний принципам надлежащего корпоративного управления;
2. деятельность совета директоров и исполнительных органов;
3. права акционеров;
4. раскрытие информации и прозрачность.

1. Приверженность принципам надлежащего корпоративного управления
К настоящему времени лишь немногие компании осуществили реальные изменения в сфере корпоративного управления (КУ), поэтому она нуждается в серьезном усовершенствовании. Только у 10% компаний состояние практики КУ можно оценить как, в то же время доля компаний с неудовлетворительной практикой КУ составляет 27% выборки.
Многие компании не знают о существовании Кодекса корпоративного поведения (далее - Кодекс), который был разработан под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и является основным российским стандартом корпоративного управления. Хотя Кодекс ориентирован на компании с числом акционеров более 1000 (это превышает средний показатель количества акционеров по выборке), он применим к компаниям любого масштаба. Только половина респондентов знают о существовании Кодекса, из них около одной трети (т.е. 17% от всей выборки) внедрили его рекомендации или намеревались сделать это в 2003 г.
Многие компании планируют усовершенствовать свою практику КУ и хотели бы получить для этого помощь со стороны. Более 50% опрошенных фирм намерены обратиться к услугам консультантов по КУ, а 38% респондентов предполагают организовать программы обучения членов советов директоров.

2. Деятельность совета директоров и исполнительных органов
Совет директоров
Советы директоров (СД) выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Советы директоров некоторых компаний либо не осведомлены о пределах своих полномочий, либо сознательно игнорируют их. Так, каждый четвертый СД утверждает независимого аудитора компании, а в 18% фирм-респондентов советы директоров избирают членов СД и прекращают их полномочия.
Лишь немногие члены СД являются независимыми. Кроме того, вызывает озабоченность проблема защиты прав миноритарных акционеров. Только 28% опрошенных компаний имеют независимых членов в советах директоров. Лишь у 14% респондентов количество независимых директоров соответствует рекомендациям Кодекса.
В структуре советов директоров практически отсутствуют комитеты. Они организованы только в 3,3% компаний - участников исследования. Комитеты по аудиту имеют 2% фирм-респондентов. Ни в одной из фирм независимый директор не является председателем комитета по аудиту.
Почти все компании отвечают требованиям закона в отношении минимального числа директоров. У 59% компаний в составе СД нет женщин. В среднем число членов СД составляет 6,8 человек, при этом лишь один из членов СД - женщина.
Заседания СД проводятся достаточно регулярно. В среднем заседания советов директоров организуются 7,9 раз в год - это чуть меньше, чем указано в Кодексе, который рекомендует проводить такие заседания каждые 6 недель (или около 8 раз в год).
Лишь немногие компании организуют обучение членов СД, очень редко обращаются они и к помощи независимых консультантов по вопросам корпоративного управления. Только 5,6% респондентов проводили обучение членов СД в течение предыдущего года. Еще меньше компаний (3,9%) пользовались услугами консультационных фирм по вопросам КУ.
Вознаграждение членов СД находится на низком уровне и, вполне вероятно, несопоставимо с возлагаемой на них ответственностью. 70% компаний вообще не оплачивают работу директоров и не компенсируют им расходы, связанные с их деятельностью. Средний размер вознаграждения члена СД составляет 550 долл. в год; в компаниях с числом акционеров 1000 и менее - 475 долл., а в компаниях, насчитывающих свыше 1000 акционеров, - 1200 долл. в год.
Корпоративный секретарь в компаниях, имеющих эту должность, как правило, совмещает свою основную работу с выполнением других функций. 47% респондентов указали, что у них введена должность корпоративного секретаря, главными обязанностями которого являются организация взаимодействия с акционерами и помощь в налаживании сотрудничества СД с другими органами управления компании. В 87% таких компаний функции корпоративного секретаря совмещаются с исполнением других обязанностей.

Исполнительные органы (правление и генеральный директор)
В большинстве компаний нет коллегиальных исполнительных органов. Кодекс рекомендует формирование коллегиального исполнительного органа - правления, отвечающего за повседневную работу компании, однако такой орган имеется только у одной четверти фирм-респондентов.
В некоторых компаниях коллегиальные исполнительные органы выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Как и в случае с СД, коллегиальные исполнительные органы либо не вполне понимают, либо сознательно игнорируют пределы своих полномочий. Так, 30% коллегиальных исполнительных органов принимают решения о проведении внеочередных аудитов, а 14% утверждают независимых аудиторов. Далее, 9% избирают руководителей высшего звена и членов правления и прекращают их полномочия; 5% избирают председателя правления и генерального директора и прекращают их полномочия; 4% избирают председателя и членов СД и прекращают их полномочия. Наконец, 2% коллегиальных исполнительных органов одобряют дополнительную эмиссию акций компании.
Заседания правления проводятся реже, чем рекомендовано Кодексом. Заседания коллегиального исполнительного органа проводятся в среднем один раз в месяц. Только 3% компаний следуют рекомендациям Кодекса о проведении заседаний один раз в неделю. В то же время результаты исследования показывают: чем чаще проводятся заседания правления, тем выше рентабельность компаний.

3. Права акционеров
Во всех опрошенных компаниях проводятся годовые общие собрания акционеров в соответствии с требованиями закона.
Все фирмы-респонденты выполняют требования законодательства в отношении информационных каналов, используемых для извещения акционеров о проведении общего собрания.
Большинство участников исследования сообщают акционерам о проведении собрания должным образом. В то же время 3% компаний включают дополнительные вопросы в повестку дня собрания без надлежащего извещения акционеров.
В ряде компаний СД или коллегиальные исполнительные органы присвоили некоторые полномочия общего собрания. В 19% фирм общему собранию не предоставляется возможность одобрить рекомендацию совета директоров об утверждении независимого аудитора.
Хотя большинство респондентов извещают акционеров об итогах общего собрания, многие компании не предоставляют владельцам акций никакой информации по этому вопросу. О результатах общего собрания не сообщается акционерам 29% опрошенных компаний.
Многие фирмы не выполняют свои обязательства по выплате дивидендов по привилегированным акциям. Почти 55% опрошенных компаний, имеющих привилегированные акции, не выплатили объявленных дивидендов в 2001 г. (число таких компаний оказалось на 7% больше, чем в 2000 г.).
Нередко выплата объявленных дивидендов осуществляется с опозданием или не происходит совсем. Результаты исследования показывают, что в 2001 г. 35% компаний выплатили дивиденды после того, как истекли 60 дней со дня объявления о выплате. Кодекс же рекомендует производить выплату не позднее, чем через 60 дней после объявления. На момент проведения исследования 9% компаний не выплатили дивиденды, объявленные по результатам 2000 г.

4. Раскрытие информации и прозрачность
94% компаний не имеют внутренних документов о политике раскрытия информации.
Структура собственности до сих пор является хорошо охраняемым секретом. 92% компаний не раскрывают информацию о крупных акционерах. Почти половина из этих фирм имеют акционеров, владеющих более чем 20-процентной долей уставного капитала, а 46% имеет акционеров, владеющих более чем 5% размещенных акций.
Почти все фирмы-респонденты предоставляют акционерам свою финансовую отчетность (этого не делают лишь 3% компаний).
В большинстве компаний практика аудита оставляет желать лучшего, а в некоторых фирмах аудит проводится крайне небрежно. 3% фирм-респондентов не проводят внешнего аудита финансовой отчетности. Внутренний аудит отсутствует в 19% компаний, имеющих ревизионные комиссии. 5% участников исследования не имеют ревизионной комиссии, предусмотренной законом.

Существующий у многих фирм-респондентов порядок утверждения внешнего аудитора вызывает серьезную озабоченность в отношении независимости последнего. Согласно российскому законодательству утверждение внешнего аудитора является исключительной прерогативой акционеров. На практике аудитора утверждают: в 27% компаний - советы директоров, в 5% компаний - исполнительные органы, в 3% компаний - иные органы и лица.
Комитеты СД по аудиту организуются очень редко. Ни одна компания из представленных в выборке не имеет комитета по аудиту, целиком состоящего из независимых директоров.
Начинают распространяться международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), и особенно это характерно для компаний, нуждающихся в привлечении финансовых ресурсов. Отчетность в соответствии с МСФО в настоящее время готовят 18% опрошенных фирм, а 43% респондентов намерены внедрить МСФО в ближайшем будущем.
По итогам опроса была проведена оценка компаний-респондентов в соответствии с 18 индикаторами, характеризующими практику корпоративного управления и распределенными по четырем указанным выше группам (рис. 6).
В целом показатели по всем четырем категориям могут быть значительно улучшены, причем особого внимания требуют следующие индикаторы:

• обучение членов СД;
• увеличение числа независимых директоров;
• формирование ключевых комитетов СД и утверждение независимого директора председателем комитета по аудиту;
• ведение бухучета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности;
• улучшение раскрытия информации о сделках с заинтересованностью.

На основе 18 индикаторов был построен простой индекс корпоративного управления (рис. 7). Он позволяет провести быструю оценку общего состояния КУ в компаниях-респондентах и служит точкой отсчета для дальнейшего совершенствования КУ. Индекс строится следующим образом. Компания получает одно очко, если какой-либо из 18 индикаторов имеет положительное значение. Все индикаторы имеют одинаковое значение для определения ситуации в сфере корпоративного управления, т.е. им не присваиваются различные веса. Максимально число очков, таким образом, составляет 18.
Оказалось, что индексы КУ в компаниях - участниках исследования существенно различаются. Наилучшие АО получили 16 из 18 очков, наихудшие - только одно.
Не менее десяти положительных индикаторов имеют 11% компаний выборки, т.е. лишь у каждого десятого АО практика КУ может считаться в целом соответствующей надлежащим стандартам. Остальные 89% респондентов выполняют менее 10 из 18 индикаторов. Это свидетельствует о необходимости серьезной работы по совершенствованию практики КУ в подавляющем большинстве акционерных обществ, представленных в выборке.
Таким образом, российским компаниям предстоит большая работа по повышению уровня корпоративного управления. Те из них, которые сумеют добиться успехов в этой сфере, смогут повысить свою эффективность и инвестиционную привлекательность, снизить расходы на привлечение финансовых ресурсов, а в итоге получить серьезное конкурентное преимущество.

А. Определение корпоративного управления

В основе понятия «корпоративное управление» лежит так называемая «проблема агентских издержек», и возникла она с разделением функций собственности и управления в компании. Собственники (акционеры), не имея возможности непосредственно участвовать в управлении, передают эту функцию наемным менеджерам. С этого момента возникает конфликт интересов собственников и менеджеров как основных участников корпоративных отношений (рис.1). Акционеры заинтересованы в высоко прибыльной деятельности компании, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и низком уровне риска для своих инвестиций, они имеют практически неограниченные потребности в отдаче на свои вложения. Вместе с тем акционеры являются единственными участниками бизнес-отношений с остаточными правами на доходы, т.е. они получают выплаты после всех остальных, и их компенсация не имеет договорных гарантий. Что касается менеджеров, то их стремления традиционно лежат в плоскости создания империи, повышения собственного престижа и т.п.

Теория агентских издержек (свободных денежных потоков) была наиболее полно сформулирована в 1986 г. Майклом Дженсеном. Согласно этой теории менеджеры компаний, генерирующих значительные свободные денежные потоки, не имеют привлекательных инвестиционных про­ектов, реализация кото­рых могла бы увеличить стоимость компании. Они не стремятся выплачивать повы­шенные дивиденды акционерам, а предлагают финансировать, например, неэффективные слия­ния и поглощения. В данном случае ин­тересы менеджеров (увеличение раз­мера компании, карьерный рост, личное обогащение) приходят в конфликт с интересами акционеров.

Для разрешения данного конфликта акционеры несут издержки (агентские затраты):

• связанные с расхождениями во взглядах акционеров и менеджеров на то, что такое благосостояние акционеров,
• на контроль, акционеры вынуждены разрабатывать и внедрять контрольные структуры и, наконец
• на поощрение, т.е. затраты на выплату вознаграждения и мотивацию менеджеров.

Ключевая роль системы корпоративного управления состоит в снижении общей величины агентских затрат, таким образом повышая стоимость компании для инвесторов.

Единого определения понятия корпоративного управления нет, существующие сегодня определения отражают специфический подход их авторов (инвесторы или регуляторы финансовых рынков, международные организации или теоретики менеджмента).

Международная финансовая корпорация (IFC) определяет корпоративное управление как « структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними» . Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР, в 2002 году – Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг) подходит к данному определению с государственных позиций. Во введении к Кодексу корпоративного поведения говорится: «Корпоративное поведение» - понятие, охватывающее разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами. Корпоративное поведение влияет на экономические показатели деятельности хозяйственных обществ и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста» .

Совет институциональных инвесторов США (Council of Institutional Investors), в который входят крупные государственные и частные пенсионные фонды со стоимостью активов свыше 2 триллионов долларов США, подходит к данному понятию с точки зрения акционеров: в целом, […] структуры и практика корпоративного управления должны способствовать повышению ответственности перед акционерами, защищать их интересы и обеспечивать равное отношение к акционерам в финансовых вопросах.

Министерство финансов Великобритании рассматривает корпоративное управление как систему, посредством которой сотрудники, отвечающие за ведение учета в компании, выполняют свои обязанности по обеспечению внедрения в компании эффективных систем управления, включая финансовый мониторинг и контроль.

Наиболее всеобъемлющим является понятие корпоративного управления, данное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР, OECD) в Принципах корпоративного управления: «Корпоративное управление представляет собой систему управления и контроля над компаниями. Структуры корпоративного управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпоративных отношений, такими как совет, руководство, акционеры и другие заинтересованные лица, и устанавливают правила и процедуры для принятия корпоративных решений. Таким образом, оно также определяет рамки, в которых намечаются задачи компании, а также средства реализации этих задач и контроля за результатами деятельности компании».

Несмотря на различные подходы все определения содержат общие элементы. Корпоративное управление – это

1. 1) система управления и контроля за деятельностью компаний,

Общее собрание акционеров принимает основные решения, в то время как совет директоров отвечает за общее руководство компанией и контроль за менеджментом. Менеджеры осуществляют оперативное управление компанией, реализуя стратегию, выработанную советом директоров и выполняя решения общего собрания.

1. 2) структура, определяющая распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений, т.е. советом директоров, менеджментом и акционерами,

Конечная цель такого распределения – повышение стоимости компании для акционеров в долгосрочной перспективе.

1. 3) правила и процедуры принятия решений, рамки для формулирования и достижения целей компании и контроля за результатами ее деятельности

Выработка общих «правил игры» и детализация процедур позволяет стабилизировать процесс управления и повышает доверие к компании со стороны всех участников корпоративных отношений и внешних заинтересованных лиц (государство, потенциальные инвесторы и т.д.).

В. Экономический эффект от внедрения надлежащих принципов корпоративного управления

Как показывает практика, внедрение и соблюдение надлежащих принципов корпоративного управления имеет непосредственный экономический эффект для компании. Традиционно выделяют следующие аспекты, в которых корпоративное управление играет важную роль:

• повышение эффективности деятельности компании,
• облегчение доступа к рынкам капитала,
• снижение затрат на привлечение капитала и повышение стоимости активов компании,
• повышение репутации компании.

1. Повышение эффективности деятельности компании

На первый взгляд внедрение принципов корпоративного управления создает «проблемы» для бизнеса: вводятся новые процедуры и правила, накладываются ограничения. Однако создание эффективной системы корпоративного управления, основанной на лучших мировых стандартах, обеспечивает подотчетность менеджеров, снижает риск мошенничества с их стороны, повышает эффективность управления рисками и механизмов внутреннего контроля. Корпоративное управление рационализирует бизнес процессы, повышая эффективность и снижая капитальные затраты (Gompers, Ishii and Metrick, Corporate Governance and Equity Prices, August 2001), повышает окупаемость капитальных затрат компаний, этот показатель для компаний с высокими показателями корпоративного управления составляет в среднем 33%, а с низкими – только 15% (Credit Lyonnais SA, 2001).

Немаловажным эффектом от внедрения и соблюдения всеми участниками корпоративных отношений надлежащих принципов является улучшение процесса принятия решений органами управления. Этот эффект достигается четким разделением полномочий и урегулирование процесса взаимодействия между органами управления.

Наконец, эффективная система корпоративного управления позволяет избежать дорогостоящих судебных разбирательств , в том числе исков со стороны акционеров и других споров, возникающих из конфликтов интересов, коррупции, инсайдерских сделок и т.д., поскольку участники корпоративных отношений соблюдают законодательство и добровольно принятые стандарты. Система корпоративного управления способствует предупреждению и урегулированию корпоративных конфликтов.

2. Облегчение доступа к рынкам капитала

Практика корпоративного управления влияет на то, насколько легко компания может получить доступ к рынкам капитала. Компании с эффективной системой корпоративного управления пользуются большим доверием инвесторов.

Немаловажным фактором является прозрачность компании. Если компания своевременно раскрывает достоверную информацию о себе, инвесторы имеют больше возможностей оценить деятельность компании и ее перспективы в соответствии со своими потребностями и интересами. Даже если такая информация является негативной, они остаются в выигрыше, т.к. снижается уровень неопределенности и, соответственно, риска.

Показатели корпоративного управления уже прочно вошли в качестве критерия при принятии инвестиционных решений, более того, компании стремятся получить рейтинги корпоративного управления (Standard & Poors) непосредственно перед размещением акций на фондовой бирже.

Что касается самих фондовых бирж, то требования листинга в отношении стандартов корпоративного управления ужесточаются с каждым годом, особенно это касается незаивисмости совета директоров, механизмов внутреннего контроля и раскрытия информации.

3. Снижение затрат на привлечение капитала и повышение стоимости активов компании

Стоимость капитала напрямую зависит от риска инвестиций в компанию, чем выше риск, тем дороже стоит привлеченный капитал. С недавних пор инвесторы, предоставляющие заемный капитал стали учитывать практику корпоративного управления компании (подготовка финансовой отчетности, прозрачность структуры собственности) при принятии инвестиционного решения. Внедрение надлежащих принципов корпоративного управления, в конечном счете, приведет к получению компаниями заемного капитала на значительно более выгодных условиях (по более низким ставкам и на более длительные сроки).

Ситуация в стране также влияет на уровень риска и затраты на привлечение капитала. Поэтому в странах с развивающимися рынками, таких как Россия, показатели корпоративного управления конкретной компании имеют особое значение в свете отсутствия общей эффективной системы защиты прав инвесторов. На рисунке 5 показано, что иностранные инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление, и для российских компаний ее размер составляет в среднем 38% к стоимости акций. По данным исследований средняя разница в финансовых показателях (котировка акций) фирм с развитым и неразвитым корпоративным управлением по отрасли составляла 11,86% (Браун и Кэйлер 2004 ).

Исследования показывают, что за последние 15 лет на мировых рынках доля стоимости репутации (точнее, капитализация компаний за счет ее репутации) в общей стоимости западных компаний возросла с 18% до 82%. То есть если компания стоит 40 млн. долларов, то 32,8 млн. долларов стоит ее репутация. А повышение репутации на 1% обеспечивает рост рыночной стоимости акций на 3%.

Корпоративное управление, т.е. принципы открытости, честности, прозрачности, которых придерживается компания, является непосредственными составляющими ее репутации. Репутация прямо пропорциональна капитализации и кредитоспособности компании и обратно пропорциональна рискам на нее.

С. Отличие корпоративного управления от сходных понятий

Корпоративное управление часто путают с управлением в компании вообще, с менеджментом. Путаница эта произошла от того, что английскому governance более соответствует руководство , чем управление, однако в переводе корпоративное управление звучит лучше, чем корпоративное руководство.

Задача менеджмента – управление бизнесом, задача корпоративного управления – наладить механизмы, обеспечивающие подотчетность и баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Корпоративное управление находится на более высоком уровне в системе управления компанией, над менеджментом. Однако у менеджмента и корпоративного управления есть точки соприкосновения, это стратегия развития компании.

D . Различные модели корпоративного управления

Системы корпоративного управления в разных странах различны. Отличается распределение функций между советом директоров и исполнительными органами, структура акционерного капитала, отличается роль и участие других заинтересованных лиц (стейкхолдеров) в жизни компании. Безусловно, на то, какой традиционно сложится система корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Соотношение всех этих факторов и характеристик и позволяет говорить о различных «моделях корпоративного управления». Традиционно выделяют три модели корпоративного управления – англо-американскую модель, немецкую (рейнскую) и японскую.

Основными экономическими особенностями, повлиявшими на формирование англо-американской модели , являются следующие:

• высокая степень распыленности акционерного капитала. Среди крупнейших американских компаний очень незначительное число имеет крупных по американским меркам (как правило, владельцев не более 2-5%), акционеров. Основными владельцами капитала этих компаний являются большое число институциональных (пенсионные, страховые и инвестиционные фонды) и еще большее число мелких (миноритарных) частных инвесторов. Как правило, средства этих инвесторов распределены между большим числом компаний, а сами акционеры не связаны с компаниями какими-либо отношениями помимо владения акциями. Распыленность вложений позволяет инвесторам быть готовыми к принятию высокой степени рисков, связанных с деятельностью компаний.
• Большинство инвесторов ориентировано на краткосрочные цели, на получение дохода за счет курсовой разницы.
• Фондовый рынок высоколиквиден благодаря такой структуре акционерного капитала и особенностям регулирования.
• Структура капитала и высокая ликвидность обусловливают высокую распространенность враждебных поглощений. Фондовый рынок является не просто рынком акций, а рынком компаний – через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями.
• Вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 60 лет, банки играют незначительную роль как акционеры, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщик – кредитор».

Выделяют следующие преимущества англо-американской модели:

• Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок, легкость и быстрота их перетока между компаниями и отраслями.
• Инвесторы ориентированы на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода (через рост курсовой разницы или высокие дивиденды), готовность ради этого принять повышенные риски, что стимулирует компании к инновациям, поиску перспективных направления развития, поддерживает их конкурентоспособность.
• Легкость «входа» и «выхода» для инвесторов в компании.
• Высокая информационная прозрачность компаний, вытекающая из указанных особенностей.

Основные недостатки англо-американской модели:

• Высокая стоимость привлеченного капитала.
• Ориентация высших менеджеров, вынужденных учитывать ожидания инвесторов, преимущественно на краткосрочные цели. Они стараются избегать шагов, которые могут привести к снижению курсовой стоимости акций.
• Завышенные требования к доходности инвестиционных проектов.
• Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов.
• Завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента.

Отличительным признаком англо-американской модели корпоративного управления стал так называемый «унитарный» (одноуровневый) совет директоров, включающий как исполнительных членов (менеджеров компании), так и неисполнительных (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорами, не имеющими никаких отношений с компанией помимо членства в совете директоров. В последние годы после ряда корпоративных скандалов и банкротств, обусловленных мошенническими действиями со стороны менеджмента и недостаточным контролем со стороны советов директоров, число независимых директоров в компаниях растет.

Немецкая (рейнская) модель корпоративного управления сформировалась в контексте следующих экономических особенностей:

• Высокая концентрация акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями. Институциональные и мелкие частные инвесторы, до последнего времени, владели незначительным объемом акций и пассивно участвовали в процессе принятия решений в компаниях.
• Большим весом в структуре собственности компаний обладают банки, а также другие промышленные компании, связанные с компаниями, акциями которых они владеют, не только отношениями собственности, но и деловыми интересами. Как крупные, так и мелкие акционеры являются «терпеливыми акционерами», ориентированными на долгосрочные цели. Преобладающей формой получения доходов от владения акциями до самого недавнего времени были дивиденды.
• Фондовый рынок до последнего времени обладал меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения финансирования компании более активно используют банковские инструменты.
• Структура акционерного капитала и невысокая ликвидность обусловливают незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

Основными преимуществами немецкой модели считаются :

• Более низкая по сравнению с США и Великобританией стоимость привлечения капитала.
• Высокий уровень устойчивости компаний.
• Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акций.

Среди недостатков немецкой модели выделяют следующие:

• Более сложный, по сравнению с США и Великобританией, «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании.
• Невысокая степень информационной прозрачности компаний.
• Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

Отличительным признаком немецкой модели корпоративного управления стал «двухуровневый» совет директоров – жесткое разделение на наблюдательный совет, состоящий из внешних директоров, не являющихся работниками компании, и правление. В состав наблюдательного совета обязательно входят представители банков и работников компании.

Японская модель корпоративного управления имеет следующие особенности:

• Высокая степень концентрации акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями входящими в одну группу (кейрецу). Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени располагали незначительным объемом акций и вели себя пассивно.
• Исключительно важную роль в деятельности компании играют банки. Каждая промышленная группа имеет свой банк, составляющий ее ядро, выступающий основным регулятором финансовых потоков в ней, и, как правило, являющийся важным акционером компании. Все акционеры ориентированы на долгосрочные цели развития компаний. Преобладающей формой доходов на акции были дивиденды.
• Фондовый рынок до последнего времени обладал гораздо меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения капитала активнее использовались банки.
• Структура капитала и невысокая ликвидность обусловливают крайне незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

Основные преимущества японской модели:

• Низкая стоимость привлечения капитала.
• Ориентация инвесторов на долгосрочное развитие.
• Ориентация компаний на высокую конкурентоспособность.
• Больший уровень устойчивости компаний.
• Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций.

Недостатки японской модели:

• Очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов.
• Недостаточное внимание доходности инвестиций.
• Абсолютное доминирование банковской формы финансирования.
• Слабая информационная прозрачность компаний.
• Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.

Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80% японских открытых акционерных обществ не имеют в составе советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты немецкой модели – представительство банков и работников компании – здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний – представители высшего руководства или бывшие управляющие.

Характеристики основных моделей корпоративного управления

Англо-саксонская	Немецкая	Японская
Рыночная культура	Культура согласия	Культура сплоченности
Краткосрочная стратегия	Долгосрочная стратегия	Долгосрочная стратегия
Относительно большее влияние акционерного капитала	Относительно большее влияние заемного капитала	Подавляющее влияние заемного капитала
Финансовые системы, основанные на рынке		Финансовые системы, основанные на банках
Доминирование аутсайдеров	Доминирование инсайдеров	Доминирование инсайдеров
Акцент на акционерах	Акцент на других заинтересованных лицах	Акцент на акционерах

В системах корпоративного управления других стран присутствуют элементы описанные выше моделей.

Во Франции корпоративное управление характеризуется следующими чертами:

• Высокая степень концентрации капитала. Корпоративный сектор представляет крупнейшую группу акционеров.
• Некоторые крупнейшие компании принадлежат государству.
• Большое число акционеров не принимает участия в контроле.
• Возможна как одноуровневая, так и двухуровневая структура советов директоров.

В Швеции действует система унитарных (одноуровневых) советов, но в отличие от США законодательно закреплено участие представителей трудового коллектива, а участие менеджмента сведено к включению в совет президента компании.

В Нидерландах распространена двухуровневая система советов директоров, но служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят только из независимых директоров.

В Италии даже очень большие компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры почти всегда являются и менеджерами. Советы директоров являются унитарными.

E. История развития и регулирование корпоративного управления

1. История развития корпоративного управления

Практика и стандарты корпоративного управления совершенствовались на протяжении многих лет. Нередко их развитие подталкивали системные кризисы и банкротства крупнейших корпораций. Первым документально зафиксированным крахом системы управления стал крах Торговой компании южных морей в 1721 г., который привел к коренным изменениям в законодательстве и коммерческой практике Великобритании. Аналогично многие положения законодательства о ценных бумагах в США были приняты после краха фондового рынка в 1929 г. Случались и другие кризисы, такие как вторичный банковский кризис 1970-х в Великобритании и банкротство ссудно-сберегательных ассоциаций в США в 1980-х.

На формирование стандартов корпоративного управления оказали влияние также ряд банкротств в США и Европе. Начало 1990-х ознаменовалось историей с Maxwell Group, которая присвоила активы пенсионных фондов газет из Mirror Group, а также крахом банка Barrings. Новый век также начался с впечатляющего банкротства компании Enron в США, близкой к банкротству ситуации, в которую попала компания Vivendi Universal во Франции, и скандала с компанией Parmalat в Италии. В результате всех этих банкротств и скандалов, которые возникали по причине некомпетентности или явного мошенничества, на государственном уровне принимались меры, которые оказывали влияние на систему корпоративного управления.

2 . Регулирование корпоративного управления

Традиционно корпоративное управление в разных странах мира регулировалось с помощью корпоративного законодательства (законодательства о компаниях). Однако с развитием корпоративных отношений, стало очевидно, что для построения эффективной системы корпоративного управления законодательных актов недостаточно, необходимо, чтобы участники этих отношений принимали на себя добровольные обязательства в этой сфере, что позволит более гибко строить отношения и повысит уровень доверия инвесторов. Таким образом, появилась еще одна форма регулирования корпоративного управления – кодексы корпоративного управления. На систему корпоративного управления компании также влияют правила фондовых бирж по включению в котировальные списки. В последнее время они все больше ужесточают требования в сфере корпоративного управления.

За последние десять лет были приняты множество кодексов наилучшей практики и принципов корпоративного управления. В 40 странах и регионах было подготовлено более 100 кодексов. В большинстве этих кодексов основное внимание уделяется роли советов директоров в компании. Подавляющее большинство этих кодексов являются национальными, международными можно назвать лишь несколько: рекомендации Европейской ассоциации фондовых дилеров (EASD – www.easd.org), Руководящие принципы корпоративного управления Конфедерации ассоциаций европейских акционеров (www.wfic.org/esh), Изложение глобальных принципов корпоративного управления Международной сети корпоративного управления (ICGN – www.icgn.org) и Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) (www.oecd.org).

Принципы корпоративного управления ОЭСР необходимо отметить особо, так как только они адресованы не только компаниям, но и органам государственной власти, ответственным за выработку политики в сфере корпоративного управления. Принципы ОЭСР охватывают все сферы корпоративного управления: права акционеров, роль заинтересованных лиц, практику деятельности совета директоров и раскрытие информации). Принятые в 1999 году и обновленные в 2004, Принципы ОЭСР получили признанные во многих странах мира в качестве основополагающего документа при разработке законодательства и национальных кодексов корпоративного управления, в том числе и российского Кодекса корпоративного поведения.

Концепция корпоративного управления ОЭСР строится на четырех ключевых принципах:

• Справедливость. Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным и иностранным. Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защит в случае нарушения их прав.
• Ответственность. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и способствовать активному сотрудничеству между компаниями и заинтересованными лицами в целях создания рабочих мест, обеспечения благосостояния и устойчивости здоровых с финансовой точки зрения компаний.
• Прозрачность. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся компании, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления.
• Подотчетность. Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство компанией, эффективный контроль за управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров акционерам.

Скандалы последних лет послужили причиной усиления внимания, как в США, так и в Европе, к совершенствованию трех сфер корпоративного управления:

• определение роли и независимости совета директоров,
• качество внутреннего аудита и контроля,
• раскрытие информации.

Европа и США по разному подходят к решению этих задач. В США наблюдается ужесточение законодательства (закон Сарбейнса-Оксли и требования листинга). Европа пошла по пути более мягкого регулирования через национальные кодексы в сочетании с принципом «выполняй или объясни» (компании должны выполнять стандарты кодексов или объяснить почему они не следуют им), хотя и среди европейских стран есть определенные различия, например, Германия и Нидерланды приняли более жесткую позицию законодательного регулирования.

Основные отличия в регулировании с помощью кодексов состоят в следующем:

• Кодексы обладают большей гибкостью, чем законодательство и позволяют учитывать большое разнообразие ситуаций в бизнесе.
• Кодексы, как правило, составляются в более тесном сотрудничестве с компаниями, чем законодательство.
• В кодексы легче вносить поправки.
• Кодексы более полезны в ситуациях, когда общая рыночная практика еще не сложилась и/или не достигнуто полного согласия относительно стандартов либо при существенных различиях между отдельными секторами рынка.
• Кодексы также более уместны, когда нет достаточных возможностей для исполнения закона.

Достигнуто определенное согласие в том, что в законодательстве должны быть закреплены минимальные стандарты корпоративного управления и вопросы регулирования рынка.

В развитие Принципов корпоративного управления ОЭСР в 2005 году приняла Руководство по корпоративному управлению в компаниях с государственным участием , которое основано на практическом опыте многих стран и содержит конкретные предложения как можно разрешить основные проблемы в корпоративном управлении компаний с участием государства.

Включающий как исполнительных членов (менеджеров компании), так и неисполнительных (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорами , не имеющими никаких отношений с компанией помимо членства в совете директоров. В последние годы после ряда корпоративных скандалов и банкротств, обусловленных мошенническими действиями со стороны менеджмента и недостаточным контролем со стороны советов директоров, число независимых директоров в компаниях растет.

На становление системы корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Традиционно выделяют три модели корпоративного управления - англо-американскую модель, немецкую (рейнскую) и японскую.

Основными экономическими особенностями , повлиявшими на формирование англо-американской модели, являются следующие .

Высокая степень распыленности акционерного капитала. Среди крупнейших американских компаний очень незначительное число имеет крупных по американским меркам (как правило, владельцев не более 2-5%) акционеров. Основными владельцами капитала этих компаний являются большое число институциональных (пенсионные, страховые и инвестиционные фонды) и еще большее число мелких (миноритарных) частных инвесторов. Как правило, средства этих инвесторов распределены между большим числом компаний, а сами акционеры не связаны с компаниями какими-либо отношениями помимо владения акциями.

Большинство инвесторов ориентировано на краткосрочные цели, на получение дохода за счет курсовой разницы.

Фондовый рынок высоколиквиден благодаря такой структуре акционерного капитала и особенностям регулирования.

Структура капитала и высокая ликвидность обусловливают высокую распространенность враждебных поглощений. Фондовый рынок является не просто рынком акций, а рынком компаний: через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями.

Вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 60 лет, банки играют незначительную роль как акционеры, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщик - кредитор».

Выделяют следующие преимущества англо-американской модели :

Основные недостатки англо-американской модели :

высокая стоимость привлеченного капитала;

ориентация высших менеджеров, вынужденных учитывать ожидания инвесторов, преимущественно на краткосрочные цели. Они стараются избегать шагов, которые могут привести к снижению курсовой стоимости акций;

завышенные требования к доходности инвестиционных проектов;

значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов;

завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента.

До кризиса 2008 г. англо-американская модель рассматривалась как самая эффективная в мире. Основным критерием оценки служил высокий уровень капитализации компаний. Инвесторы, регуляторы и аналитики считали, что отсутствие жесткого регулирования благотворно влияет на развитие рынка, а возможные риски будут спрогнозированы и уравновешены участниками этого рынка самостоятельно. Но все оказалось гораздо сложнее, и как раз в области управления рисками и контроля за действиями менеджмента. Различные мелкие группы акционеров не смогли повлиять на формирование сбалансированной системы управления и контроля, да и не были по-настоящему заинтересованы в этом, поскольку не рассчитывали на долговременные отношения с компанией, а независимые директора по разным причинам (личная заинтересованность, несовершенство системы вознаграждения и др.) не справились с задачей «балансировщиков интересов». Несмотря на то, что во многих американских компаниях действовал идеальный с точки зрения корпоративного управления состав, они не смогли выстроить систему управления рисками с целью долгосрочного повышения благосостояния акционеров, да и акционеры не ставили перед ними такую задачу.

Все это привело к краху концепции абсолютного саморегулирования рынка, и правительства стран признали, что вмешательство власти в регулирование отношений на финансовых рынках должно быть усилено.

Немецкая (рейнская) модель корпоративного управления сформировалась в контексте следующих экономических особенностей .

Отличительным признаком немецкой модели корпоративного управления стал «двухуровневый» совет директоров - жесткое разделение на наблюдательный совет , состоящий из внешних директоров, не являющихся работниками компании, и правление . В состав наблюдательного совета обязательно входят представители банков и работников компании.

Основными преимуществами немецкой модели считаются :

более низкая по сравнению с США и Великобританией стоимость привлечения капитала;

высокий уровень устойчивости компаний;

более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акций.

Среди недостатков немецкой модели выделяют следующие :

более сложный по сравнению с США и Великобританией «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании;

невысокая степень информационной прозрачности компаний;

недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

Японская модель корпоративного управления имеет следующие особенности .

Высокая степень концентрации акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в одну группу (кейрецу). Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени располагали незначительным объемом акций и вели себя пассивно.

Исключительно важную роль в деятельности компании играют банки. Каждая промышленная группа имеет свой банк, составляющий ее ядро, выступающий основным регулятором финансовых потоков в ней и, как правило, являющийся важным акционером компании. Все акционеры ориентированы на долгосрочные цели развития компаний. Преобладающей формой доходов на акции были дивиденды.

Фондовый рынок до последнего времени обладал гораздо меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения капитала активнее использовались банки.

Структура капитала и невысокая ликвидность обусловливают крайне незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

Основные преимущества японской модели :

низкая стоимость привлечения капитала;

ориентация инвесторов на долгосрочное развитие;

ориентация компаний на высокую конкурентоспособность;

больший уровень устойчивости компаний;

более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций.

Недостатки японской модели:

очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов;

недостаточное внимание доходности инвестиций;

абсолютное доминирование банковской формы финансирования;

слабая информационная прозрачность компаний;

незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.

Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80% японских открытых акционерных обществ не имеют в составе советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии , являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты немецкой модели - представительство банков и работников компании - здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний - представители высшего руководства или бывшие управляющие.

Высокая концентрация капитала и наличие крупных акционеров определяют такую особенность российской практики корпоративного управления, как недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

В системах корпоративного управления других стран присутствуют элементы описанных выше моделей.

Во Франции корпоративное управление характеризуется следующими чертами :

высокая степень концентрации капитала. Корпоративный сектор представляет крупнейшую группу акционеров;

некоторые крупнейшие компании принадлежат государству;

большое число акционеров не принимает участия в контроле;

возможна как одноуровневая, так и двухуровневая структура советов директоров.

Одной из причин низкого по сравнению с зарубежной практикой уровня раскрытия информации является такая особенность, как высокий уровень корпоративных захватов и недружественных поглощений. Боязнь рейдерских атак является причиной нежелания компаний раскрывать информацию о себе. Крупные бизнес-группы в форме холдингов контролируют многие сектора российской экономики. Для них характерны перекрестное владение акциями и другие схемы, обеспечивающие непрозрачность структуры собственности.

Вместе с тем российский рынок претерпевает изменения, обусловленные его интеграцией в мировые. До 2008 г. отмечалось большое количество IPO российских компаний. Только в 2005 г. состоялось 13 IPO, было привлечено $4,5 млрд, из них 94% - средства иностранных инвесторов. Развитие российского фондового рынка и выход компаний на финансовые рынки за рубежом подталкивает их к пересмотру практики корпоративного управления в сторону базисных изменений, направленных на повышение доверия внешних инвесторов.

Существует несколько основных факторов , подталкивающих российские компании к выходу на IPO :

экономический рост и усиливающаяся конкуренция;

стремление компаний привлечь инвестиционные средства;

дороговизна внутреннего банковского кредита;

желание собственников компаний повысить капитализацию, в том числе и для подготовки компании к последующей продаже.

Сегодня для дальнейшего развития бизнеса многим компаниям необходимо вводить новые производства и модернизировать существующие, что порождает повышенный спрос на капитал. Это влечет за собой спрос на «длинные» деньги (на срок от 5 лет) и под гораздо меньший процент, чем сегодня предлагается отечественной банковской системой (т.е. под 5-6% годовых против 12-14% имеющихся на рынке).

Не удовлетворяемый банковской системой спрос на капитал мог бы быть компенсирован на фондовом рынке. Одним из условий листинга как на ведущих мировых биржевых площадках, так и на наших биржах является внедрение в компаниях современных стандартов корпоративного управления . К сожалению, эти стандарты в отечественных компаниях внедрялись довольно медленно и фрагментарно, поэтому многим из них пришлось столкнуться с данной проблемой при прохождении листинга.

Среди российских компаний можно выделить лидеров в области корпоративного управления - это крупнейшие публичные компании, акции которых размещены на российских и зарубежных фондовых рынках. Зачастую эти компании имеют государство в составе акционеров.

В крупных непубличных и средних компаниях степень соблюдения стандартов корпоративного управления определяется основным акционером. Перед большинством компаний вопросы корпоративного управления пока не стоят в повестке дня, поскольку они еще «молоды» и собственники непосредственно участвуют в оперативном управлении.

Развитие практики корпоративного управления подчинено следующим тенденциям : отход собственников от управления, появление новых акционеров и стратегия компании в области привлечения финансирования.

В условиях кризиса в практике корпоративного управления российских компаний наметились тенденции, свидетельствующие о более прагматичном подходе к вопросам корпоративного управления.

До середины 2008 г. наблюдалась тенденция отхода части собственников от оперативного управления, переход на позиции председателей советов директоров. Но поскольку власть фактически оставалась в руках собственников и созданные советы не были сильными и принимающими решения, им не были переданы полномочия по принятию решений, да и состав советов был сформирован не с учетом потребностей компании, а с учетом пожеланий основного акционера, на такие советы директоров опираться в кризис было довольно рискованно. Не была также создана достаточная система контроля за наемным менеджментом, и доверия у собственников к менеджерам не появилось.

Таким образом, до кризиса многие компании не успели сформировать надлежащую систему корпоративного управления, создать работающий совет директоров, подобрать сильных наемных менеджеров. Выход из кризиса с такими «незрелыми» органами и системами управления представлялся собственникам нереальным. Это побудило многих владельцев снова возглавить свои компании и перейти к так называемому ручному управлению бизнесом.

Кризис обнажил реальную роль советов директоров: марионеточные свернули свою деятельность, а сильные полноценные советы приняли на себя основную часть важнейших решений в условиях нестабильности.

Практически все компании были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования. Если в компании не была принята стратегия, то ведущую роль стали играть менеджеры.

Вместе с тем наметились значительные сдвиги в практике корпоративного управления компаний с государственным участием . Министерство экономического развития и Росимущество предприняли ряд мер по улучшению корпоративного управления. В частности, в советы директоров госкомпаний, даже со стопроцентным участием государства, стали избирать независимых директоров , более рыночный подход обрела практика профессиональных поверенных - представителей государства. Были приняты меры по улучшению раскрытия информации, в частности, по подготовке годовых отчетов в соответствии с международными стандартами.

Корпоративное управление в компаниях с государственным участием

На практике агентскую проблему приходится решать не только частным компаниям, но и компаниям с государственным участием. Для госкомпаний важен баланс между обязанностью государства активно выполнять функции собственника и в то же время стремлением вмешаться в управление компанией, удовлетворяя в большей степени политические, чем экономические потребности. Необходимо также наличие однородной среды на рынках, где компании частного сектора могут конкурировать с государственными компаниями и государство не будет использовать свои регулятивные и надзорные полномочия для повышения конкурентоспособности компаний с государственным участием.

Хорошая практика корпоративного управления в компаниях с государственным участием влияет также и на частный сектор, поскольку задает тон общей культуре корпоративного поведения в бизнесе и стимулирует конкуренцию.

Компаниям с государственным участием характерны специфические трудности в управлении. Во-первых, они хорошо защищены от двух основных угроз, необходимых для контроля за менеджментом: угрозы поглощения и банкротства. Во-вторых, до последнего времени компании с государственным участием действовали в тех отраслях, где они были защищены от конкуренции. Сложности с управлением также возникают в связи с тем, что в таких компаниях отсутствует явный собственник, а существует сложная цепочка агентских отношений, в которой участвуют многочисленные и не связанные друг с другом принципалы (министерства и ведомства, сама компания, различные группы миноритарных акционеров и т.д.). Задачей

у менеджмента и совета директоров отсутствует чувство контроля;

клиенты приобретают навыки обхождения бюрократических препон.

Такой организации не грозит смерть, поскольку она питается из неисчерпаемого источника государственной поддержки.

Можно ли говорить о зрелости системы корпоративного управления в компаниях с государственным участием? Дело в том, что все перечисленные особенности деятельности и управления госкомпаний не дают возможности стать органам управления компании самостоятельными: ни у компании, ни у ее собственника такой потребности нет. Собственник более всего заботится о контроле. В последнее время немало внимания уделяется вопросам «омоложения» госкомпаний: совершенствованию корпоративного управления путем внедрения принципов и механизмов, применимых для частного бизнеса. Инициатива идет от ОЭСР, подготовившей Руководство по корпоративному управлению для компаний с государственный участием . Смысл необходимых изменений - соблюдение госкомпаниями общепринятых принципов корпоративного управления и следование рыночным стандартам.

В этом направлении сделано немало шагов в станах всего мира. Основные усилия направлены на :

Как было указано ранее, построение надлежащей системы корпоративного управления дает компаниям возможности повысить эффективность деятельности, облегчает доступ к финансовым рынкам и удешевляет стоимость привлеченного капитала. Все это в полной мере относится и к компаниям с государственным участием. Но хорошая практика корпоративного управления в компаниях с государственным участием влияет также и на частный сектор , поскольку задает тон общей культуре корпоративного поведения в бизнесе и стимулирует конкуренцию. Особенно это важно в отношении госкомпаний, чьи акции котируются на бирже.

Для построения эффективной системы корпоративного управления государство может воспользоваться уже существующими в частном секторе стандартами корпоративного управления, а также специальными международными документами.

Наличие пакета акций предполагает участие в управлении обществом представителей государства, а результаты их работы на практике оказались не однозначны . Во-первых, у государственных служащих не было опыта работы в качестве представителей государства.

Во-вторых, каждый представитель контролировал не одну, а несколько компаний (доходило до двух десятков и выше), причем это помимо исполнения своих обязанностей в Росимуществе или иных органах исполнительной власти.

В-третьих, у представителей государства отсутствовали стимулы к улучшению качества управления компанией, поскольку им запрещалось получать вознаграждение за свою деятельность.

Эксперты Бюро экономического анализа отмечают, что компании с участием в их капитале субъектов федерации и муниципальных образований менее активны в реформировании системы управления. Эти компании также заметно менее активны во внедрении ресурсосберегающих технологий. Группа экспертов также пришла к выводу, что компании, где в качестве акционера доминирует государство, показывают наихудшие результаты деятельности по сравнению со всеми остальными группами компаний .

Осенью 2001 г. Президент Российской Федерации в одном из своих выступлений отметил, что «...стратегическая задача России состоит в том, чтобы стать страной, производящей конкурентные товары и услуги. Все наши усилия направлены на достижение этой цели. Мы понимаем, что нам нужно разрешить вопросы, касающиеся защиты прав собственников и улучшения корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса с целью интеграции в мировые рынки капитала».

Сущность и критерии корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации.

Нормативно-правовые документы

1. Гражданский Кодекс РФ (часть первая). от 30.11.1994 N 51-ФЗ.

2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ

Учебники

1. Антонов В.Г. Корпоративное управление. Учебное пособие / В.Г. Антонов, В.В. Крылов, А.Ю. Кузьмичев. – М. – 2012. – 288 с.

2. Веснин В.Р. Корпоративное управление / В.Р. Веснин. – М.: МГИУ, 2011, 153 с.

3. Воронкова А.Э. Корпоративное управление Учебник для ВУЗов / А. Э. Воронкова, Г.В. Козаченко, А.М. Козаченко. – М.: Либра. – 2012. – 368 с.

4. Дементьева А.Г. Основы корпоративного управления: Учебное пособие / А.Г. Дементьева. – М.: Магистр 2009. – 575 с.

3. Периодические издания

1. Проблемы теории и практики управления

2. Российский журнал менеджмента

3. Менеджмент в России и за рубежом

Интернет-источники

1. Административно-управленческий портал [электронный ресурс] // http:// aup.ru

2. Экономика и управление на предприятиях: научно-образовательный портал[электронный ресурс] // http:// eup.ru

Дисциплина «Исследование систем управления»

1. Исследование процессов и систем управления: основные понятия.

Понятие исследования. Понятие предмета и объекта исследования, методологические принципы их выделения. Фактология исследования Научные и практические исследования. Виды исследований. Коллективные и индивидуальные исследования. Роль исследований в различных сферах развития производства. Потребность, стимулы и качество исследования. Методология и организация исследования. Проблемы в исследовании процессов и систем управления.

Методы в исследовании систем управления.

Понятие и классификация методов в исследовании систем управления. Общенаучные и частные методы исследований. Исследование управления посредством социально-экономического экспериментирования. Тестирование в исследовании систем управления. Факторный анализ систем управления. Социологические исследования систем управления. Экспертные оценки в исследовании систем управления. Научная и практическая эффективность исследования

Учебники

1. Жуков Б. М., Ткачева Е. Н. Исследование систем управления Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. ­– М.:Дашков и Ко, 2011. – 208 с.

2. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 167 с.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: «Дека», 2010.

4. Сондерс М. Методы проведения экономических исследований / М. Сондерс, Ф. Льюис, Э. Торнхилл; [пер. с англ.]. – 3-е изд. – М.: Эксмо, 2010. – 640 с.

2. Периодические издания

1. Социологические исследования

2. Проблемы прогнозирования

3. Российский журнал менеджмента

Интернет-источники

1. Административно-управленческий портал AUP.RU [электронный ресурс] // http://www.aup.ru/

2. Библиотека Либертариума («Moscow Libertarium Library (Russian)») [электронный ресурс] // http://www.libertarium.ru/library/

3. Сайт «Корпоративный менеджмент» [электронный ресурс] // http://www.cfin.ru/

4. Материалы по исследованию систем управления [электронный ресурс] // http://www.inventech.ru/lib/analis/

5. Материалы по исследованию систем управления [электронный ресурс] // // http://e-college.ru/xbooks/xbook192/book/index/index.html

6. Электронный журнал «Экономическая социология» [электронный ресурс] // http://www.ecsoc.msses.ru.

ГЛОССАРИЙ

Алгоритм исследования – это определенная, жесткая последовательность выполнения процедур исследования в целях достижения необходимого результата.

Анкетирование – собирательные термин, используемый для обозначения всех способов сбора данных, когда все респонденты отвечают на один и тот же набор вопросов в заранее определенной последовательности.

Валидность – характеристика, показывающая, насколько точно собранные данные отражают исследуемое явление.

Дeдyкция – этo пpoцecc движeния мыcли oт oбщeгo к eдиничнoмy, oт зaкoнa к oтдeльным eгo пpoявлeниям.

Диалектика – теория познания раскрывающая процесс познания, взаимодействие его основных элементов в процессе постижения истины.

Индyкция – пpoцecc движeния мыcли oт чacтнoгo к oбщeмy, oт pядa фaктopoв к зaкoнy.

Исследование – процесс научного изучения какого-либо объекта (предмета, явления) в целях выявления его закономерностей возникновения, развития и преобразования его в интересах общества.

Контент-анализ – это перевод в количественные показатели массовой текстовой (или записанной на различные носители) информации с последующей ее статистической обработкой.

Концепция исследования системы управления – совокупность гипотез, используемых при разработке проекта исследования.

Логика (греч. logike – мысль, разум) – это наука о законах и формах мышления, о способах познания и приемах рассуждений, обеспечивающих проверку истинности знаний и суждений о каком-либо объекте.

Метод Дельфи – совокупность способов организации проведения экспертизы, опроса экспертов, обработки и оценки их результатов, получения группового заключения, удовлетворяющих определенным общим требованиям.

Методика исследования системы управления – совокупность алгоритма, специальных правил и приемов получения информации об объекте исследования.

Методы исследования – представляют собой способы, приемы проведения исследований, грамотное применение которых спо­собствует получению достоверных и полных результатов относи­тельно проблем, возникших в организации.

Мозговой штурм – представляет собой совокупность способов группового обсуждения с целью генерации альтернативных нетрадиционных вариантов решений по исследуемым объектам, формирования новых, оригинальных идей.

Наблюдение – метод сбора первичной социаль­ной информации об изучаемом объекте путем непо­средственного восприятия и прямой регистрации всех факторов, касающихся изучаемого объекта и значимых с точки зрения исследования.

Научная эффективность исследования определяется приростом знаний в определенной области, имевшем место в результате исследования.

Объект исследования – носитель проблемной ситуации, конкретная область социальной реальности, сфера деятельности субъекта обществен­ной жизни, включенная в процесс научного познания.

Опрос – метод получения первичной социологи­ческой информации, основанной на устном или письменном обращении к исследуемой совокупнос­ти людей с вопросами, содержание которых представляет проблему исследования на эмпирическом уровне.

Организация исследования – это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т. е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ .

Предмет исследования – это совокупность существенных признаков (или переменных), в которых описывается изучаемое явление.

План исследования – это комплекс показателей, отражающих связь и последовательность ключевых мероприятий (действий, акций и пр.), ведущих к полной реализации программы и разрешению проблемы.

Программа исследований - это комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат.

Системный анализ – этокомплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факто­ров развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ­водственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный подход – конкретно-научный метод диалектико-материалистической методологии, имеющий общенаучное значение.

Тест – это метод изучения глубинных процессов деятельности человека, посредством его высказываний или оценок факторов функционирования системы управления.

Фyнкциoнaльный aнaлиз – иccлeдoвaниe динaмичecкиx xapaктepиcтик cиcтeмы пyтeм oпpeдeлeния: пpoцeccoв измeнeния ee cocтoяния c тeчeниeм вpeмeни нa ocнoвaнии пpинятыx aлгopитмoв фyнкциoниpoвaния.

Эксперимент – метод получения социальной ин­формации в результате воздействия на объект иссле­дования некоторых управляемых и контролируемых факторов (переменных).

Эффективность – степень соответствия реальных (фактических или ожидаемых) результатов процесса управления требуемым, т.е. это степень достижения цели управления.

Дисциплина «Управление качеством»