Продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.

Работа отдела продаж в деталях

В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.

Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.

Взгляд снизу

По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.

Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.

Начнем, пожалуй, с правил игры .

Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).

Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1 и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2 – тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2 успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1 – ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1 тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.

В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.

Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.

Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.

Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются . Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.

CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.

Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать продажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.

Функция руководителя

Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.

Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.

Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.

Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.

Здоровая конкуренция

О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?

Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.

В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».

Планы и неопределенность

Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.

Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.

Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.

Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.

Итак, подведем итоги. Для эффективной работы отдела продаж важно:

• Иметь грамотного руководителя , которые служит «буфером» между сотрудниками и топ-менеджментом, мотивирует, поощряет продажников, способствует здоровой конкуренции
• Прописать четкие правила игры и ознакомить с ними всех сотрудников
• Автоматизировать бизнес-процессы , внедрить CRM
• Не пересматривать слишком часто планы и порядок вознаграждения
• Платить оклад , который покроет базовые потребности продажника

Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В основе этой книги лежит колоссальный опыт автора и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из этого огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этой книге. Чтобы вы могли воспользоваться технологиями для построения и развития отдела продаж вашей компании и роста доходов.

Принципиальное отличие нового издания от предыдущих - то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг - «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж». Все они переработаны, дополнены и актуализированы по состоянию на 2015 год.

Издание адресовано руководителям компаний, владельцам бизнеса и тем, кто только собирается создать свой бизнес. А также будет полезно всем, кто задумывается о карьерном росте и хочет стать профессиональным руководителем продаж.

Почему продажи не идут? Типовые ошибки в построении системы продаж

Существует несколько типовых проблем, возникающих при создании отдела активных продаж. Многие компании ищут решение этих проблем годами. Когда найти решение не успевают, натиск конкурентов приводит к гибели компании. Бизнес - это война, где пленных скупают за бесценок.

Как обычно создается отдел прямых продаж?

1. Сначала продажами занимаются сами директора. Потом, когда у них уже не хватает времени и сил, чтобы общаться с нужным количеством клиентов, возникает вопрос: «Что делать?».

2. Эврика: давайте создадим отдел продаж! Наймем людей, расскажем им о том, что продает наша компания, - и пусть находят нам клиентов! Обычный результат: люди принимаются на работу, вяло начинают что-то делать. Результат обычно нулевой, и через некоторое время люди уходят. Продаж почти нет, текучка в отделе бешеная. Вдобавок вас кроют матом клиенты: «Что за дрянная компания? Что за урода они нам прислали?».

3. Следующая блестящая идея: давайте наймем готовых профессиональных менеджеров по продажам! Лучше мы им побольше заплатим - зато они умеют работать с клиентами. Идея хороша - только не работает. Хороших коммерсантов мало, меньше 10% от количества рабочих мест, где они нужны. Обычно они прекрасно себя чувствуют в той компании, где работают много лет. У них налаженная база клиентов, высокий доход, они незаменимы. На новом месте им будет нелегко заработать хотя бы столько, сколько они уже имеют.

Вот к вам на конкурс пришел классный профессионал-коммерсант. И собой хорош. И подать себя умеет. И послужной список замечательный. Только подолгу нигде не задерживается... Задумайтесь: в чем дело? По моему опыту, основных вариантов шесть. Патологическая лень, патологический карьеризм, алкоголь, воровство, наркотики и азартные игры (на стадии наркотической зависимости). Практически единственный вариант, когда вы можете взять к себе хорошего профессионала, - когда что-то случается с компанией, в которой он работал. Мне так пару раз везло. Но полную команду отдела продаж вы так не сформируете.

4. И вот тут (в лучшем случае) вы наконец понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придется брать более или менее подходящий материал и учить их самостоятельно. Вы учите сотрудников сами. Посылаете их на профессиональные тренинги продаж. Заказываете корпоративные тренинги специально для своей компании. И только тогда появляются первые результаты. Но это - только начало...

Так или иначе, сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по-настоящему эффективную систему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой продаж - та же, что между мушкетом и пулеметом. Принцип тот же, огневая мощь совершенно разная. Эффективная система продаж основана на специально разработанной технологии. Результат - поточное установление качественных личных связей с клиентами. Такая система продаж позволяет:

• планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
• набирать сотрудников с небольшим опытом работы. Или вообще без опыта. И за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;
• гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;
• побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую компании.

Три компонента эффективной системы продаж

1. Сотрудники отдела продаж . Они должны быть правильно отобраны - по специальной технологии. И тщательно обучены. Завершающий этап отбора - программа адаптации, включающая тренинг продаж. Тренинг должен проводить тренер-практик, много лет успешно продающий сам и строящий системы продаж. Это либо профессиональный бизнес-тренер, либо один из руководителей продаж вашей компании. Возможно, вы сами. Нет ничего хуже тренера без опыта продаж ! Впоследствии - еженедельные (в крайнем случае - ежемесячные) внутрикорпоративные тренинги. Плюс ежеквартальное или ежегодное участие в профессиональных тренингах продаж.

2. Технология продаж: стандарты и документы . Есть список из 33 документов, необходимых для выстраивания технологии продаж (вы сможете ознакомиться с перечнем этих документов в главе №9 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). Требуется не менее половины документов из этого списка (в зависимости от специфики компании) для эффективной работы отдела. К сожалению, в большинстве компаний имеется лишь несколько документов из этого списка.

Важнейший из них - приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Обычно сдельные выплаты сотрудникам устанавливаются от результатов их продаж. В приказе должна быть установлена прямая зависимость этих выплат от выполнения личного плана продаж сотрудника и плана продаж по отделу/компании. То есть должны быть прописаны конкретные финансовые коэффициенты и бонусы, снижающие вознаграждение сотрудников при невыполнении личного плана и повышающие - при выполнении планов. Если такой зависимости нет (тем более, если нет планов) - система продаж отсутствует .

3. Руководители отдела продаж , в задачи которых входят:

• административное руководство отделом: для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия ежедневно, еженедельно и ежемесячно;
• личные продажи и переговоры, в том числе с наиболее крупными и/или наиболее проблемными клиентами;
• разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж (в том числе в документальном виде);
• участие в отборе и найме сотрудников, начальное обучение сотрудников;
• проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество;
• участие в продажах сотрудников, в наиболее крупных и тяжелых переговорах, проведение финальных переговоров - «дожим» сделок с клиентами, в том числе с клиентами подчиненных.

Построение эффективной системы продаж методом проб и ошибок занимает много лет, и сделать это нелегко. Требуются выдержка и железная сила воли. Раз за разом необходимо начинать все заново. И это нормально.

В этой книге отражен мой многолетний опыт в организации и построении систем продаж. На сегодняшний день я более или менее разбираюсь в том, как строить СП и создавать боевые команды продаж. Но вовсе не потому, что я с самого начала был такой умный. И не потому, что с самого начала знал, как надо. А потому что за эти годы сделал все возможные и невозможные ошибки, которые только можно допустить в этом деле.

Хотите узнать, как я построил профессиональный отдел продаж впервые? Это было в компании, предоставляющей услуги доступа в интернет (интернет-провайдера). Строительство этого отдела продаж продолжалось три с половиной года - с 1998 по 2001 год. За это время мы с коллегами построили семь (!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой отдел успешно работает до сих пор.

Когда мы оглянулись назад, мы увидели: если бы мы строили первый отдел продаж так же, как седьмой, он бы и работал так же. И прекрасно работал бы до сегодняшнего дня. Как работает до сих пор седьмой отдел. Мы вспомнили все, что говорили о сотрудниках предыдущих отделов продаж. Что они:

• неспособны продавать;
• не умеют работать;
• ленивы;
• тупы;
• непрофессиональные;
• неспособны учиться;
• все, что могут делать, - это портить репутацию компании.

В переводе все это означало нашу собственную управленческую слабость, неопытность и некомпетентность . Но мы научились. Методом исключения «грабель». То есть когда наступаешь на все возможные и невозможные «грабли», то единственный оставшийся способ действий и есть правильный. И весь мой опыт в построении отделов продаж основан на богатейшей личной коллекции шишек, образовавшихся от ударов тех самых «граблей». Более подробный рассказ об этом вы найдете в главе №11 «Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж».

С тех пор я построил немало отделов продаж в собственных бизнесах. В Москве и в разных регионах России. И строю их до сих пор. А уже потом ко мне стали подходить друзья и знакомые, управляющие другими бизнесами. И говорили мне: «Хватит травить нам душу, хватит рассказывать сказки! Лучше помоги нам построить такой же отдел продаж, как у тебя». С этого-то и началось основное направление бизнеса холдинга «Капитал-Консалтинг» - построение профессиональных систем продаж «под ключ» в бизнесах заказчиков. Сейчас количество реализованных проектов приближается к четырем сотням. А количество бизнесов, в которых мы обследовали имеющуюся систему продаж, измеряется тысячами. И то и другое позволило существенно увеличить наш практический опыт. И, разумеется, увеличить и дополнить нашу коллекцию шишек. Если вам кто-то скажет, что отдел активных продаж построить просто и легко, - гоните его пинками!

Эта книга позволит вам не только сэкономить время, но и избежать многих ошибок и финансовых потерь. Отраженные в книге опыт, знания и технологии могут быть вам полезны, чтобы повысить эффективность работы вашего отдела продаж. А также увеличить объем продаж и поднять профессионализм ваших сотрудников.

В то время как курсы валют колеблются, а макроэкономическая обстановка нестабильна, малому и среднему бизнесу остается только развиваться за счет собственных ресурсов. Правильный ориентир - это оптимизация и развитие собственной системы продаж. Давайте рассмотрим типичные стратегические ошибки в продажах большинства российских компаний.

Редко в российских компаниях есть системный подход, который предполагает, что продажи - это ключевой процесс бизнеса, и над его развитием надо работать регулярно и осознанно. Что вообще значит отсутствие системы продаж для бизнеса?

Во-первых, продажи не стабильны и не прогнозируемы. Во-вторых, в компаниях постоянная текучка кадров. В-третьих, конверсионные показатели менеджеров по звонкам и встречам минимальны. Четвертый пункт - это невыполнение KPI, то есть ключевых показателей эффективности менеджеров. Менеджеры не загружены в большинстве бизнесов даже на 20 %. Компания, как следствие, не способна развиваться, потому что она не способна создавать финансовые резервы.

Все это приводит к невыполнению планов по обороту и прибыли, далее - банкротство. Особенно в текущих условиях, когда любая компания должна делать не только дельту прибыли, которая бы удовлетворяла потребности собственников, акционеров и топ-менеджмента, а ту, которая была бы способна обеспечить их финансовую безопасность на три-шесть месяцев вперед в условиях отсутствия продаж.

Поэтому ключевое решение, которое я предлагаю - строительство конвейера продаж. То есть мощной профессиональной системы, которая будет позволять бизнесу получать максимум из собственных ресурсов.

Современные системы продаж строятся по классической системе конвейера с разделением труда менеджеров. Одни менеджеры занимаются лидогенерацией, другие конвертацией из потенциальных клиентов в реальные, а третья категория обрабатывает существующих клиентов, увеличивая средний чек и обеспечивая ап-селл или кросс-селл (допродажу или продажу более дорогого продукта).

Во-первых, необходимо правильно сформулировать маркетинговую стратегию. Как известно, тактические успехи не могут компенсировать стратегические ошибки. Поэтому любая компания должна сосредоточиться, прежде всего, на векторе своего развития, на маркетинговой стратегии. Начать компания должна с маркетингового исследования, с понимания объема рынка, его масштабов, портрета своего потребителя, понимания, что целевая аудитория делится на несколько типов людей, принимающих решения. Уже потом для каждого сегмента нужно сформулировать УТП, которое ответит на вопрос: почему именно у вас клиент должен купить товар или услугу.

Во-вторых, независимо от того, что именно компания продает, ее продукт должен разделяться на фронт-энд и бэк-энд. Фронт-энд отвечает за то, чтобы привлечь внимание в целом к компании, чтобы клиент имел возможность попробовать компанию «на вкус». У автомобильных дилеров фронт-энд продукт - это тест-драйв автомобиля, а бэк-энд - продажа самого автомобиля. Если мы говорим про управленческий консалтинг , то фронт-эндом будет бесплатный мастер-класс, а бэк-энд - дорогой консалтинг.

Следующий элемент, о котором стоит всегда помнить при докрутке продукта, - это инфограмма бренда или маркетинговая упаковка. Это визуальное представление УТП, оно должно кратко и емко описать, чем занимается компания, для кого предназначены ее продукты, в чем важность и ценность предложения. Маркетинговая упаковка должна работать на базовое привлечение людей к совершению действий.

Ознакомившись с инфограммой вашего бренда - маркетинг-кит, лэндинг, сайт - потенциальный лид должен сделать целевое действие: оставить свои данные, совершить первый звонок и так далее.

Система лидогенерации - это важнейшая составляющая при построении системы продаж. Многие коммерческие подразделения оставляют ее полностью на откуп маркетинговой службе, но любой грамотный коммерческий директор должен понимать, что входящий поток лидов - это способ сократить время и ресурсы своих подчиненных. Поэтому маркетинг и продажи должны работать в режиме синергии .

Выявить идеальные каналы привлечения именно твоего клиента непросто, это требует времени. Нужно протестировать минимум по 100 каналов привлечения в онлайне и оффлайне, и прежде всего - каналы быстрого отклика. Если мы говорим про онлайн - это контекстная реклама, таргетированная реклама, SMM и email-маркетинг. Оффлайн можно использовать традиционную рекламу, наружную, и рекламу, которая связана с ивент-маркетингом, с непосредственным прямым контактом с целевой аудиторией.

Компания всегда должна считать ROMI , то есть возврат на маркетинговые инвестиции, и реинвестировать только в оптимальные каналы. Потому что зачастую компании тратят маркетинговый бюджет абсолютно необдуманно, сбрасывают управление маркетинговым бюджетом на аутсорс. Да, это можно аутсорсить, но только после понимания и первичного тестирования всей цепочки инструментов. Необходимо сначала понять, что действительно эффективно работает.

Найм в продажах - это отдельный бизнес-процесс , который требует отдельного внимания. Продажи начинаются с главного вопроса: кто? У вашего HR-отдела существует собственная воронка продаж, которая заключается в количестве откликов, кандидатов и людей, пришедших в вашу компанию. Готовых менеджеров не существует, и единственный вариант - «докручивать» их компетенции. Сегодня работают два базовых метода найма, и они же и самые эффективные. Первый - это конкурс, то есть массовый ассесмент, а второй - это индивидуальные собеседования. Важно применять оба способа в комплексе, и тогда вы получите приемлемые результаты.

Универсальной идеальной системы мотивации не существует . Каждые три месяца можно пробовать и тестировать различные системы мотивации персонала и помнить главное правило: деньги не самый ценный и самый важный мотиватор. Существуют материальная и нематериальная мотивации. В материальной мы делим размер дохода продавца на фикс и флекс, и размер фикса не может превышать 50% его же премии. При этом компания должна обладать мощной идеологией. Любой сотрудник компании должен понимать, какая большая цель стоит у компании или у собственников бизнеса. Куда мы идем, куда стремимся, почему наши продукты делают мир лучше - а продукты должны делать мир лучше. Это нематериальная мотивация. В комплексе данные два пути приносят результат.

Система стандартов и скриптов должна обуздать правилами внутреннего распорядка и правилами коммуникации ваш отдел продаж. Это ни в коем случае не универсальная блок-схема или сценарий разговора, это те принципы, по которым строятся коммуникации. Например, скрипты приема входящего звонка, скрипт обзвона по заявке, скрипт проведения встречи. Все эти сценарии коммуникации по телефону и личного взаимодействия на встрече необходимо паковать в свод правил, которые должны прививаться и постоянно обновляться в компании.

Система автоматизации в отделе продаж призвана максимально устранить человеческий фактор. Важно, чтобы была внедрена CRM-система, а все лиды распределялись равномерно между менеджерами и лучшие лиды доставались лучшим менеджерам. Необходимо внедрять современную IP-телефонию. Управление системой продаж невозможно без современной CRM-системы. Она должна строить понятный тоннель от первого контакта к сделке и максимально загружать менеджеров. Суть высокотехнологичных CRM в настоящий момент заключается в системе распределения задач между менеджерами.

Система администрирования и регулярного менеджмента должна быть, и она должна быть адекватна вашему типу продаж и вашей коммерческой структуре. В нее входят система проведения совещаний, система контроля и координации работы отдела, система план-прогноз-отчет, система ежедневных управленческих совещаний внутри каждого отдела. Если мы просто наберем людей, приставим к ним высокотехнологичную CRM и дадим им очень крутой продукт, то результаты могут быть не достигнуты из-за слабого менеджмента в компании.

Сами руководители продаж должны быть готовы справляться с управленческой нагрузкой, а она не может быть выше, чем 5 менеджеров на одного руководителя. Современные руководители продаж должны быть не только администраторами, но и коммерсантами. Идеальный коммерческий директор - это человек, любящий продавать, но менеджер по натуре. Только на стыке умелого администрирования и личных продаж можно подавать пример своим продавцам, чтобы они шли за тобой.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Построение системы продаж – это словосочетание Вы слышали уже сотни раз из уст консультантов и бизнес-тренеров.

На тему построения эффективных систем продаж много статей и информации в интернете. Это с одной стороны хорошо, а с другой стороны — еще больше усложняет понимание, что же такое система продаж, как ее построить, с чего начать, и вообще – нужна ли система продаж в компании?

В этой статье я постараюсь простым языком рассказать, что такое система продаж, зачем это нужно бизнесу, из каких элементов состоит система эффективных продаж.

Конечно, я выскажу лишь свое мнение, основанное на опыте построения систем продаж в компаниях разного уровня (от малого бизнеса до банков ТОП-30). У многих авторов есть свои фирменные «составляющие системы продаж», но суть системы остается примерно такой, как я опишу.

Система продаж: зачем?

Цель построения любой системы продаж – увеличение продаж компании.

Это очевидно и просто, но часто сам процесс построения системы затягивает в рутину, и построенная система не дает ожидаемых результатов. Либо на каком-то этапе руководитель оставляет затею построить систему продаж и получается такой «недострой».

Только ради увеличения продаж — такой глобальной и очевидной цели — есть смысл создавать систему продаж, делать бизнес более управляемым, прозрачным для руководства, повышать конверсию на каждом этапе, вкладываться в обучение сотрудников.

В своем бесплатном курсе « » я рассказывал, что «системность» — это важнейшая составляющая успеха. Работая системно, Вы не можете не добиться результатов. Даже если Вы самый невезучий человек на Земле 🙂 . Просто постройте системную работу правильно, и Вы получите увеличение продаж.

Как создать систему продаж?

Я выделяю 5 основных этапов в построении эффективной системы продаж в компании.

Подробнее о каждом шаге я расскажу в статье «Как создать систему продаж: 5 основных моментов»

1 этап.

Сделать продукт (услугу, предложение), который будет реально решать проблемы клиента и обеспечит Вам необходимую маржу.

Я умышленно включаю формирование правильного предложения в систему продаж. Я считаю, что при правильной системе продаж и построения отношений с клиентами, возможно, придется корректировать сам продукт, его упаковку, целевую аудиторию клиентов и много другого.

2 этап.

Сделать так, чтобы о Вашем продукте (услуге, предложении) узнало как можно больше целевых клиентов.
Другими словами, наладить поток лидов в Вашу компанию.

Цель этапа – определиться с каналами продаж, построить систему продвижения.

3 этап.

Сделать так, чтобы как можно больше лидов стали покупать больше, чаще и дороже (или с большей маржой).

Цель этапа – перевести потенциальных клиентов, лидов в реальных покупателей, которые приносят Вам деньги. После этого мотивировать клиентов к дальнейшему сотрудничеству, повторным покупкам.
Чтобы клиенты покупали больше, чаще и дороже, Вам помогут технологии cross-sell, up-sell, down-sell.

4 этап.

Создать центр управления продажами.

На каждом этапе используются свои инструменты продаж: скрипты, технологии и так далее. Чтобы понять, какие инструменты более эффективны, а от каких нужно отказываться, Вам понадобится центр управления продажами.
Что сюда можно отнести, я расскажу в статье «Как создать систему продаж: 5 основных моментов».

5 этап.

Создать центр управления сотрудниками.

От Вашего персонала зависит, насколько эффективно будут использоваться все внедренные Вами инструменты: и скрипты, и модели презентации, и обработка возражений и так далее.

Поэтому важно построить систему приема сотрудников, мотивации, обучения и так далее. Это позволит даже новичкам за считанные дни вписаться в рабочий ритм компании и быстрее выйти на окупаемость.

Если есть вопросы – пишите.
Если для Вас актуальна тема увеличения продаж, построения систем продаж – свяжитесь со мной и мы обсудим возможные проекты для Вашей ситуации. Если увидим зоны роста, можем договориться о дальнейшем сотрудничестве.

Продавайте красиво и легко!

Статья полезна?

1. Поставьте «лайк».
2. Сделайте ретвит.
3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.
4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже

• Воронка продаж. Секреты и нюансы построения воронки…

Для этого кто-то нанимает больше сотрудников, кто-то ищет более опытных, кто-то тратится на обучение.

О продажах уже написано-перенаписано, но до сих пор нет единого «золотого стандарта», который работал бы универсально и для всех. Сегодня своим опытом поделятся эксперты: Николай Иванов и Алексей Рязанцев.

Николай - директор компании «Софтпрезидент» и партнер Мегаплана в Санкт-Петербурге, Алексей - руководитель компании «Консалтинг 2B», бизнес-консультант и автор книги «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

Особенность подхода в том, что каждый менеджер в отделе продаж не распаляется на разные задачи, а делает одну с лучшим качеством.

Что-то из этого вам будет знакомо. И если так, мы спокойны за ваши продажи. Но если вы понимаете, что ваши менеджеры способны на большее, выпуск для вас.

Традиционный отдел продаж

Типичный менеджер по продажам - универсальный солдат. Он ездит на встречи, делает холодные звонки, ведет постоянных клиентов, наращивает базу, допродает услуги. Если отдел продаж состоит из таких сотрудников, вы легко им управляете: любому сотруднику ставите любую задачу, и он справляется.

Такой подход выращивает крутого профессионала, который разбирается во всем, что касается работы с клиентами. Менеджер быстро растет: через год-другой такой многофункциональной работы он берет на себя сложные переговоры и капризных клиентов.

Кажется, все хорошо: вырасти десять таких солдат, плати бонусы, и они порвут конкурентов. Но все не так безоблачно. Увольнение универсального менеджера - риск: вы не найдете ему замену, клиенты к нему привыкли, часть из них менеджер с большой вероятностью уведет за собой. В итоге руководители роют себе яму: потерять менеджера боятся, поэтому приходится то премию платить больше, то терпеть опоздания, то отпустить в отпуск в самый разгар работы.

Другая проблема - «болезнь универсальности». Хотя менеджер крут в каждой задаче, продуктивность на единицу времени небольшая. Такой универсальный солдат может потратить целый день на переговоры с потенциальным клиентом, а остальные задачи повиснут.

Универсальный менеджер в традиционном отделе продаж хорош для небольших компаний. Часто руководитель в первые годы сам выполняет эти функции: может и проблему разрулить, и на встречу съездить, и даже продукт сделать. Но чем больше компания, тем менее эффективен в ней штат универсальных солдат. Нужна специализация.

Самое простое разделение труда: активные и клиентские продажи. Менеджеры активных продаж работают с новыми клиентами, закрывают первую сделку и передают менеджерам клиентских продаж.

На работу с активными продажами подходит не каждый. Она для пунктуальных, грамотных, подкованных в переговорах сотрудников, которые умеют и любят продавать. Такие сотрудники хорошо выявляют потребности потенциальных клиентов, умеют показать пользу продукта и не стесняются быть настойчивыми, как Джордан Белфорт в «Волке с Уолл-стрит»:

Четкие инструкции и разговор по скрипту не помогут: хороший менеджер сам выстраивает диалог с клиентом и мягко, но убедительно ведет его к сделке. С готовым скриптом этого не получится.

Поскольку это самая сложная часть продаж, то и зарплата такого сотрудника высокая. Лучше всего, если это будет оклад с процентом от сделок в пропорциях один к двум. Это мотивирует работать лучше. Плюс премии за перевыполнение плана.

Статья по теме: 10 способов увеличить продажи с сайта без вложения средств

В этот отдел клиенты попадают после работы с менеджером активных продаж. В нем работают менее квалифицированные специалисты, но они хорошо знают продукт.

Вы сами устанавливаете правила, по которым клиент переходит в клиентский отдел. Иногда клиентов передают после первой сделки, иногда после 3-5 продаж, иногда после продаж на определенную сумму. Это зависит от продукта. Например, если вы занимаетесь оптовой продажей, вам подходит второй вариант: клиент делает тестовую закупку, потом вторую, третью, и только после пятой становится постоянным и подписывает долгосрочный договор. Теперь с ним будет работать клиентский отдел.

В Софтпрезиденте клиент переходит в клиентский отдел без закрытой сделки. Отдел активных продаж находит клиента, ведет переговоры, рассказывает о продукте. Когда клиент готов купить, его переводят в клиентский отдел, где выставляют счет и собирают важную для сделки информацию. Сделку пока не закрывают, а передают клиента дальше по конвейеру.
Запомните этот момент, мы к нему вернемся.

Работа в клиентских продажах проще, чем в активных: клиент уже ваш, осталось только убедить купить еще. Для этого руководители разрабатывают пошаговые инструкции:

Лариса Николаевна, вы уже полгода пользуетесь нашим сервисом. Какие впечатления?
- Вообще очень нравится. Есть, конечно, пара нюансов, но в целом он отлично облегчил нам работу.
- Здорово, я рад, что наш сервис вам полезен. Месяц назад мы выпустили к нему дополнение, которое помогает заключать договоры и подписывать акты с внештатными сотрудниками. Скажите, как часто вы работаете с внештатными сотрудниками?
- Всегда. У нас трое постоянных внештатных фрилансеров, которые помогают вести рекламу и занимаются дизайном.
- Тогда я расскажу о нашем дополнении подробнее.
- Хорошо, я слушаю.

Заметьте, менеджер в этом примере не гуру переговоров. Хороший переговорщик спросил бы о нюансах, которые беспокоят клиента, предложил бы решение и позвонил повторно, чтобы убедиться, что клиент теперь точно доволен. Только после этого он сделает новое предложение. Наш менеджер говорит по скрипту. Это не всегда срабатывает, зато экономит время и не требует высокой квалификации. В клиентском отделе это и важно.

Главная задача здесь - поддерживать клиентов. Сотрудники отвечают на вопросы, работают с дебиторской задолженностью, контролируют оплату и документы по сделкам. Лояльность клиентов растет как на дрожжах: с ними работает один и тот же сотрудник, который узнает его по голосу и поздравляет с профессиональными праздниками. Дополнительные продажи - второстепенно.

Главная задача - поддерживать клиентов

Основная часть зарплаты сотрудников в клиентских продажах - оклад. Продали дополнительно - молодцы, держите небольшой процент от сделки. Перевыполнили план - вот вам премия. Но если ничего не продали, не страшно, потому что оклад - главная часть дохода. Некоторые компании и вовсе не платят процент от сделок в клиентском отделе, потому что смысла мотивировать на дополнительные продажи нет.

Если вы разделите традиционный отдел продаж на активные и клиентские, это превратит работу в конвейер: первые находят клиента и привлекают в компанию, вторые - развивают с ним отношения.

В промышленности давно знают об эффективности конвейера

Риск потерять клиентов с такой моделью снижается: у менеджера активных продаж хватает на это квалификации, но не хватает контактов с клиентами; а у менеджера клиентского отдела наоборот.

Статья по теме: 3 способа быстро удвоить продажи на сайте

Подразделение на активные и дополнительные продажи - минимальное гигиеническое требование, которое повышает эффективность работы и снижает риск потерять клиентов. Если у вас уже есть такая структура, считайте, у вас крутой отдел продаж. Возможно, он станет еще круче, если добавите новых специализаций.

Поиск клиентов

Поиск клиентов - работа для подотдела активных продаж. Она подразумевает самые нелюбимые для профессиональных менеджеров задачи: поиск клиентов и холодные звонки. Это работа для людей с минимальным опытом в продажах или вообще без него. На нее подходят даже студенты, которые работают больше для опыта, чем для зарплаты. Их труд дешевый и легко управляемый: готовите скрипты для разговора с клиентами и отдаете сотрудникам. Чаще сотрудник будет слышать отказ, но как только он получает положительный ответ, передает клиента профессионалу.

Мотивация сотрудников в этом отделе низкая, потому что это неблагодарная, монотонная работа за небольшие деньги. Кадры будут часто меняться. Но поскольку для этой работы не нужна высокая квалификация, вы легко замените уволившегося сотрудника. Главное - подготовить инструкции и систему обучения, чтобы за 1-2 дня новичок влился в работу.

Повысить мотивацию помогает гибкий график работы с занятостью на полный рабочий день или на 4-5 часов с фиксированной ставкой. Пусть сотрудник сам выбирает время работы, так он научится лучше рассчитывать время и станет самостоятельнее.

Внедрять в продажи отдел для поиска клиентов не всегда целесообразно. Если компания работает в городе с ограниченным количеством потенциальных клиентов, менеджеры обзвонят их за 1-2 месяца, и работа для них закончится.

Самое важное для этого звена - хорошие скрипты и формализованная система обучения и контроля качества. Нельзя рассчитывать, что студент будет вежливым - нужно научить его вежливым словам и проконтролировать, чтобы он их использовал. Нельзя научить его видеть потребности клиентов, но можно составить для него последовательность вопросов и конкретные инструкции для каждого варианта ответа.

Работа этого отдела запросто отдается на сторону: покупаете услуги колл-центра, составляете скрипты и нажимаете «Вкл».

Есть мнение, будто звонки по скрипту из колл-центра - это ад и зло, и лучше бы их не было. Но это актуально только для тех, кому колл-центр звонит не по делу: если, например, программисту предлагают купить цистерну авиационного топлива. Но когда предложение релевантное, а скрипт уважительный, таких проблем нет.

Разработка клиентов

Это еще один подотдел активных продаж. Его задача - грамотно выявлять потребности клиентов. Специалисты разработки погружаются в бизнес клиента, изучают потребности и передают эту информацию менеджерам активных продаж. Там клиенту подбирают подходящее решение и ведут к сделке.

В этом отделе работают специалисты, которые хорошо знают продукт, внимательно относятся к клиентам и умеют задавать вопросы.

Например, вы продаете строительные материалы. Когда менеджер из активных продаж поговорил с клиентом, к нему выезжает технолог. Он изучает объект, чтобы подобрать подходящие материалы, которые не обрушатся через два дня. У обычного продажника не хватит квалификации на такое обследование.

Если ваша компания разрабатывает программное обеспечение для бизнеса, специалист должен хорошо понимать техническую часть работы. Только так он выявит потребность клиента.

Вернемся к Софтпрезиденту. После того, как клиентский отдел оценил услуги и подготовил счета, к клиенту едет технический специалист. Он устанавливает и настраивает программное обеспечение, которое покупает клиент. Когда все готово, клиент снова попадает в клиентский отдел, где сделку закрывают.